项目研发风险规避的“时间窗口”和“叫停机制”

　　企业研发活动面临着多种多样的风险，主要包括系统风险和非系统风险两大类。系统风险是企业可以通过一系列市场创新、组织创新等分散和规避的。如为抢时间，企业可以联合多家机构联合研发。非系统风险是来自系统外部的风险，企业很难通过资源整合来规避。如国家政策变化、技术路线变化以及需求的快速转变等。

　　要规避企业研发风险，首先在立项环节要做足准备。这个环节的重要因素包括：研发时间窗口、研发资源储备以及预期研发成果开发。其中，研发时间窗口最为关键。大家知道，尽管研发活动有很多共性的东西，但由于不同行业的技术进步速度和市场空间不同，企业研发活动也呈现出很多差异，其所面临的风险也有很大不同。对于技术进步快的行业来说，企业研发活动面临的时间窗口很短，即使成果如期出来也可能因市场未能如期开发而功败垂成;对于技术进步缓慢的行业来说，即使成果拖后较长时间，由于时间窗口较长，仍然可能获得比较好的收益。因此，企业在确立研发项目时，一定要清晰地知道该项目的时间窗口大小、长短，然后据此组织和配置资源。

　　举例来说，目前全球通讯技术基本转入3G，预计5年左右可以普及第三代移动通讯。如果某个企业正在加紧研究4G，成果预计2年可以完全商用。但是，移动通讯的技术进步还在快速通道之中，两年后预计第五代技术也可能出现。这样4G就变成了过渡技术或中间技术，真正被用于商用的可能性就非常小。换言之，4G可能就不存在商业化的时间窗口。

　　把握好研发时间窗口，接下来就要按照研发链和价值链，组织好研发活动，尽快实现技术的财富化效应。一个成功的商业研发活动，通常有多种多样的模式，有基于自身力量独立完成的，有联合其他主体共同完成的，有通过市场并购等方式完成的。至于哪种方式更为有效，主要基于企业的研发资源禀赋。如果企业研发人力强大，可以通过引入战略合作者的方式提供资金、市场支持;如果企业资金实力雄厚，可以通过研发外包等方式进行组织;如果企业市场开拓能力强大，可以通过商业模式创新等方式进行组织等。

　　研发活动全面展开后，企业可能还会遇到很多风险。这些风险可能来自系统风险，也可能来自非系统风险。因此，企业在进行一项商业化的研发活动时，一定要建立叫停机制。

　　企业研发活动的系统风险，可能来自技术路线的变化、资源储备不足、竞争对手的捷足先登等。企业研发活动的非系统风险，可能来自国家政策的变化、国际环境的变化等。企业不管遇到哪一种情况，都要有应对预案，其中最痛苦和最重要的就是叫停机制。

　　叫停机制是控制风险的断然手段，重要作用是使风险不再扩大和延伸。很多企业由于没有很好的叫停机制，以致于一些研发项目成了“胡子项目”，白白浪费企业资源和宝贵的时间。

　　既然是一种机制，就要尽可能减少主管因素的影响。决定一个在研项目是否停下来，是暂停还是永远停止，一定要有一套可动态调整的指标参数。我初步考虑，这些参数主要包括：在研项目技术与竞争对手技术的对比度;项目产业化后的性价比;技术路线的乖离度;国家政策的红线图等。当一套指标确定下来并赋予权重后，假如是100分的话，一旦负分超过40分，项目就要考虑叫停，一旦负分超过50分，项目就应该无条件叫停。当然，不同企业、不同研发项目，由于特点不同，动用的资源数量不同，每个企业可以设计自己的叫停档次。

　　因此，企业研发活动的叫停机制，应该是程序化的、科学化的，而不是某个人或某个机构简单的叫停。

　　很多企业都有类似的叫停机制。比如我知道有个企业的叫停机制中，曾经有这样一条：当项目主要人员离职或不能继续为项目工作，而企业短期内又没有合适人选接任项目研发工作，项目要立即停止。后来在实际操作中，由于该企业的某个项目团队骨干人员出现车祸死亡，企业马上启动了叫停机制，为企业节省了5000万元资金。

项目研发风险规避的“时间窗口”和“叫停机制”

　　企业研发活动面临着多种多样的风险，主要包括系统风险和非系统风险两大类。系统风险是企业可以通过一系列市场创新、组织创新等分散和规避的。如为抢时间，企业可以联合多家机构联合研发。非系统风险是来自系统外部的风险，企业很难通过资源整合来规避。如国家政策变化、技术路线变化以及需求的快速转变等。

　　要规避企业研发风险，首先在立项环节要做足准备。这个环节的重要因素包括：研发时间窗口、研发资源储备以及预期研发成果开发。其中，研发时间窗口最为关键。大家知道，尽管研发活动有很多共性的东西，但由于不同行业的技术进步速度和市场空间不同，企业研发活动也呈现出很多差异，其所面临的风险也有很大不同。对于技术进步快的行业来说，企业研发活动面临的时间窗口很短，即使成果如期出来也可能因市场未能如期开发而功败垂成;对于技术进步缓慢的行业来说，即使成果拖后较长时间，由于时间窗口较长，仍然可能获得比较好的收益。因此，企业在确立研发项目时，一定要清晰地知道该项目的时间窗口大小、长短，然后据此组织和配置资源。

　　举例来说，目前全球通讯技术基本转入3G，预计5年左右可以普及第三代移动通讯。如果某个企业正在加紧研究4G，成果预计2年可以完全商用。但是，移动通讯的技术进步还在快速通道之中，两年后预计第五代技术也可能出现。这样4G就变成了过渡技术或中间技术，真正被用于商用的可能性就非常小。换言之，4G可能就不存在商业化的时间窗口。

　　把握好研发时间窗口，接下来就要按照研发链和价值链，组织好研发活动，尽快实现技术的财富化效应。一个成功的商业研发活动，通常有多种多样的模式，有基于自身力量独立完成的，有联合其他主体共同完成的，有通过市场并购等方式完成的。至于哪种方式更为有效，主要基于企业的研发资源禀赋。如果企业研发人力强大，可以通过引入战略合作者的方式提供资金、市场支持;如果企业资金实力雄厚，可以通过研发外包等方式进行组织;如果企业市场开拓能力强大，可以通过商业模式创新等方式进行组织等。

　　研发活动全面展开后，企业可能还会遇到很多风险。这些风险可能来自系统风险，也可能来自非系统风险。因此，企业在进行一项商业化的研发活动时，一定要建立叫停机制。

　　企业研发活动的系统风险，可能来自技术路线的变化、资源储备不足、竞争对手的捷足先登等。企业研发活动的非系统风险，可能来自国家政策的变化、国际环境的变化等。企业不管遇到哪一种情况，都要有应对预案，其中最痛苦和最重要的就是叫停机制。

　　叫停机制是控制风险的断然手段，重要作用是使风险不再扩大和延伸。很多企业由于没有很好的叫停机制，以致于一些研发项目成了“胡子项目”，白白浪费企业资源和宝贵的时间。

　　既然是一种机制，就要尽可能减少主管因素的影响。决定一个在研项目是否停下来，是暂停还是永远停止，一定要有一套可动态调整的指标参数。我初步考虑，这些参数主要包括：在研项目技术与竞争对手技术的对比度;项目产业化后的性价比;技术路线的乖离度;国家政策的红线图等。当一套指标确定下来并赋予权重后，假如是100分的话，一旦负分超过40分，项目就要考虑叫停，一旦负分超过50分，项目就应该无条件叫停。当然，不同企业、不同研发项目，由于特点不同，动用的资源数量不同，每个企业可以设计自己的叫停档次。

　　因此，企业研发活动的叫停机制，应该是程序化的、科学化的，而不是某个人或某个机构简单的叫停。

　　很多企业都有类似的叫停机制。比如我知道有个企业的叫停机制中，曾经有这样一条：当项目主要人员离职或不能继续为项目工作，而企业短期内又没有合适人选接任项目研发工作，项目要立即停止。后来在实际操作中，由于该企业的某个项目团队骨干人员出现车祸死亡，企业马上启动了叫停机制，为企业节省了5000万元资金。