在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC（Engineering, Procurement & Construction）项目。EPC指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全方位的总承包任务，主要集中在电站、石化、冶金、交通工程等大型投资项目。该模式现已成为现代西方工程项目管理的主流。由于这类项目建设规模大、系统繁杂、涉及的专业技术面广、参与项目建设的利益相关者较多并且关系较复杂，这就增加了项目的实际后果偏离预期有利结果的可能性。所以EPC这类项目的风险更为引人关注。因此如何进行这类项目的风险管理尤为重要，本文拟通过对EPC项目风险特点的分析，讨论EPC项目中经常面临的风险类型及其风险管理采取的措施和对策。
加强风险管理的必要性 1. EPC项目的特点
由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。因此它与其他项目相比有其自身的特点：
规模大：因为EPC项目都是一些大型的建设项目，比如电站、石化工厂、冶金等，涉及到工程的设计、设备的采购和建设施工、整个项目的试运行，因此一般来讲，项目的规模都比较大。
周期长：EPC项目从立项开始到项目竣工验收以后并交付业主使用的时间一般为三到五年，有的长达十到十五年或更长。
涉及面广：EPC项目所涉及的利益相关者多，关系复杂，特别是一些国际工程项目。
总价固定：按照FIDIC合同条款，EPC项目的一般采用项目总价固定的合同方式。
风险高：EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险，所以总承包项目风险控制的难度必然更大。
2. 项目风险的特点
简单地讲，风险是指事件或活动消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数。具有以下的特点：
客观性和普遍性：风险是无处不在、无时不在的，它是不以人们的意志为转移并超越人们主观意识的客观实在。在整个项目的生命周期内，风险是客观和普遍存在的。
随机性和必然性：风险是存在的，不可避免的，我们没有选择。风险事件的发生及其后果都具有偶然性。某一具体风险事件是否发生，何时发生，发生之后会造成什么后果，都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，但无论如何风险必然会发生。虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但通过对大量风险事故资料的长期观察和统计分析，发现其遵守一定的统计规律。
相对性：风险总是相对项目活动主体而言的，同样的风险对不同的主体有不同的影响，人们对风险事故都有一定的承受能力，但是这种能力因活动、人和时间而异。
可变性：这是指在项目的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，随着项目的进行，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。尤其是大型项目中，由于风险因素众多，风险的可变性更加明显。
多样性和多层次性：大型项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使大型项目在全寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间以及与外界因素的交叉影响又使风险显示出多层次性，这是大型项目中风险的主要特点之一。
3. 风险管理的必要性
由于风险在项目中客观存在，而且项目的一次性特征使其不确定性比其他经济活动要大许多，风险的可预测性也就差很多。如果项目一旦出了问题，很难补救，因此在风险管理在项目管理中的地位越来越高。
对于EPC项目，与传统项目相比，承包商需要承担更广泛的风险责任。因此它不但要求总承包企业在组织结构上达到特定要求，更主要的是要在软件建设上满足要求。包括：具有满足工程总承包要求的人力资源，强大的市场竞争能力，合格的设计能力，完善的项目管理体系，强有力的技术支持能力，在国内外市场中采购机械设备、成套设备和建设物资的能力，足够的工程总承包协调能力，同时善于利用社会中介组织的能力，应对风险的能力。如何对EPC项目进行风险管理是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。对EPC项目迫切需求加强风险管理，主要表现在以下三个方面：
第一，风险管理方法的不断改进及其在西方工业国家的成功应用吸引了许多项目组进行自身风险管理。一方面，风险管理以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为管理人员运用各种对策的最佳组合对风险进行全面、合理地处置提供了可能性，是现代管理风险的一种科学而直接的方法；另一方面，风险管理克服了那种传统的以保险为单一手段处置风险的局限性，综合利用各种控制风险的措施，处理风险的方法日益完善，这些都使得越来越多的项目组自觉地争相采用风险管理方法。
第二，保险的局限性要求各项目组加强自身风险管理。首先，保险业只承办纯粹的自然灾害和意外事故所致损失的保险，而且只承办其责任项下的业务，其他损失不属理赔范围，保险人均不赔偿；其次，保险业务的扩展不能与生产的发展完全同步，保险条款难以全面反映新的风险存在和发生的可能性；再次，各项目组负责保险的管理人员更了解本行业的内外环境，可能比保险人制定和实施更有效的处理方案；最后，保险单中的许多条款都给项目组不利的条件。因此，各项目组不能完全依靠保险解决风险问题，必须实行自身内部的风险管理。
第三，风险管理是各项目组的内在要求。由于科技的飞速发展及其在社会生产各方面的广泛应用，从而使各种风险因素及风险发生的可能大大增加，并且扩大了风险事件造成的损失规模，这就对各项目组所负担的责任提出了更高的管理要求，使风险管理的各种手段倍受青睐。
风险类型及应对之策 为了深入、全面地认识项目风险，并有针对性地进行管理，有必要将风险进行分类。按损失产生的原因可将风险分为自然风险、人为风险、经济风险、技术风险、政治风险以及组织风险；按风险后果的承担者划分有项目业主风险、政府风险、承包商风险、风险投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等；按风险可预测性可划分为已知风险、可预测性风险和不可预测风险；按风险的潜在损失形态可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因可将风险分为静态风险和动态风险；按风险影响的范围划分为局部风险和总体风险；按风险作用的对象可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理可将风险分为可管理风险和不可管理风险。
对EPC项目我们将讨论下面的一些风险及其措施：
1.采购风险
由于EPC项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高。对采购过程中的风险进行有效的分析和控制尤其重要。在采购过程中主要遇到的风险有：技术指标、供货能力、运输损失和采购价格等。
一般的措施是将采购交给专业分包商进行，因此选择专业分包商很关键，专业分包商必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。采取专业分包商出面采购，利用其对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。同时要从技术上和时间上分析供应商的履约能力，并要求供应商承担违约赔偿责任。承包商还可以通过投保的方式将设备材料运输途中发生损失的风险转移给保险公司。
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