企业处在复杂多边的市场经济活动中，总会面临这样那样的危机。如何应对企业危机管理，变企业危机为转机，让企业在危机中求生存和发展，是企业管理者应思考的问题。
一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过企业危机管理的品牌谈不上是著名的品牌。
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，他们更多经历过的是品牌的成功，或者说品牌的速成——而对于处理品牌的企业危机管理却少有经验，而成功与企业危机管理基本是同时存在的，谭老师甚至认为——没有经历过企业危机管理的品牌称不上是成功的品牌。所以，品牌企业危机管理是中国企业品牌管理急需补上的一课。
既然我们说——处理企业危机管理、解决企业危机管理是所有企业品牌危机必上的一课，那么开宗明义地讲——管理危机的根本在于企业能否转化企业危机管理，使企业危机管理为企业所用，企业危机管理的反面是机遇，这是辩证的，也是高超的管理艺术。在企业危机管理中，一般是企业最受关注的时候，一方面企业如果不能及时解决危机，会导致企业生存危险，但仅仅是解决问题只是危机的第一步，转化企业危机管理，主动牵引危机的关注点，到让企业危机管理为企业品牌宣传所用，这往往只是一步之遥。从这个角度分析，三鹿乳业企业危机管理尚缺火候，他们对于解决危机的能力较好，而对于转化危机却缺乏远见。
美国前总统肯尼迪认为“危机”有两层含义：“危”虽然意味着“危险”，但是“机”却意味着“机遇”。谭老师则认为，能够转“危”为“机”，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中、在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。
“如果企业危机管理是百年一遇，那么机遇也是百年一遇”。温家宝总理在剑桥演讲使也形象的解释了中国人对“危机”的理解。金融企业危机管理不可怕，危机是转机，危机管理就是机会。一片森林，如果大树倒了，很多小树也被倒下的大树压死了，那些新种下的树苗以及没有被压死的小树，由此可以获得一片宽阔的天空，很快就可以长成大树了。笔者认为，亚洲金融企业危机管理(风控网)中，海尔的应对之策就可圈可点，值得借鉴——
1998年东南亚金融企业危机管理时，海尔在印尼和马来西亚都建有企业，都不景气。海尔经过严格的市场分析发现，东南亚的家电消费是持币待购，是因为发生了金融企业危机管理才不敢消费，并不是说市场饱和，消费者家中不需要电器。于是，海尔便不失时机地在这些国家做了许多的广告，而且都在非常优良的广告位置，广告的价钱还不到金融企业危机管理前的三分之一。等到金融企业危机管理过去之后，市场对家电的需求量很快直线上升。正如海尔集团所预言的那样：当东南亚金融企业危机管理过去之后，市场重新启动时，人们看到最多的便是海尔，海尔已深深扎根东南亚。
看到海尔集团在东南亚各国首都树起了巨大的广告牌，日本贸易官员立即认识到这种变化，担心这是日本长期独霸东南亚市场的地位受到动摇的前奏。《贸易风》对海尔客观的评述，成功地预见了海尔在东南亚的崛起，海尔已经依靠超前的战略眼光和优质的产品质量与日本、韩国等雄踞东南亚市场的“老牌劲旅”形成分庭抗礼之势。正如张瑞敏所说的：“我既然能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天就成为了最漂亮的。”
可以说，大多数人认为冬天是可怕的，只有少数人看到了冬天的好处：可以淘汰弱者，可以增强免疫力、提高竞争力！大多数人认为冬天要保护自己，少数人认为冬天是播种的时候。你愿意做哪一部分？
随着市场竞争的日益加强，企业危机管理时刻威胁着企业的生存。因此掌握一定的危机知识，是经理人必备的重要技能之一。本书旨在帮助经理人树立企业危机管理意识，快速识别，预防并妥善化解企业危机管理，并系统讲授了危机的过程与技巧，详细介绍了危机的原则，企业危机管理的事前管理，企业危机管理的事中管理，企业危机管理的事后管理，企业危机管理的恢复管理，具体企业危机管理的处理方法与策略等方面的知识。经理人将从中了解企业危机途径、方法、掌握危机的相关技能，从而做到预防及妥善处理企业发展中各类企业危机管理。使企业保持健康、良性的发展势态。
企业经营活动的发生总是伴随着企业与外部世界的交流以及内部员工与股东间利益的调整行为。由于各种组织与组织之间、个体与个体之间、组织与个体之间的利益取向不同，从而不可避免地导致它们之间的各种利益冲突。当这些冲突发展到一定程度并对企业声誉、经营活动和内部管理造成强大压力和负面影响时，就演变成了企业危机管理。企业在生产经营中面临着多种企业危机管理，并且无论哪种企业危机管理发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机呢？法国管理学家费尧曾说过，“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。”危机也是这样，它的过程是消除企业危机管理因素的系列活动，主要包括六个方面，即企业危机管理的预防、为危机做准备、企业危机管理的确认、企业危机管理的控制、企业危机管理的解决、企业危机管理的总结。
1、企业危机管理的预防 危机的重点就在于预防企业危机管理，而不在于处理企业危机管理。出色的企业危机管理预防管理不仅能够预测可能发生的企业危机管理情境，积极采取预控措施，而且能为可能发生的企业危机管理做好准备，拟好计划，从而自如应付企业危机管理。
要预防企业危机管理，第一，要将所有可能的突发企业危机管理事件一一列举出来，考虑其可能发生的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，但却很必要。因为企业内的任何一个人、一个环节的失误或疏忽都可能将整个企业拖入企业危机管理。
第二，谨慎和保密对于防范某些组织企业危机管理至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的企业危机管理。1993年马丁—玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（general electric aerospace）通过多轮磋商终于达成了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被封锁了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，在谈判过程中尽可能多地加入一些不确定因素（专家们称之为“噪音”），这会使窃密者真假难辨。即使做了这些，也应当有所防备，因为任何秘密都可能会泄露。
第三，引入危机框架结构。以前，人们总是在企业危机管理发生时建立一个危机小组来协调和控制企业危机管理及其产生的影响，但这种小组是临时组建的，不具备行使一些特定任务所必备的各种技能，同时用来挑选小组成员也要花费很多时间。因此，我们可以尝试建立危机组织结构框架，它主要由三部分组成，一部分是信息系统，第二部分是决策系统，第三部分是运作系统。
信息系统主要负责对外工作，由信息整合部、信息对外交流部和咨询管理部组成。信息整合部对外派出信息侦察兵来收集信息，并对所收集的信息进行整理和评估鉴定；信息对外交流部负责应付公众媒体、利益团体和企业危机管理之外的人，咨询管理部主要负责分析企业危机管理的影响和危机造成大众及相关利益集团对企业组织的看法，并提出改善的建议，把一些重要信息及时向企业高层报告。
决策系统由危机者统帅，负责处理企业危机管理的全面工作，他必须有足够的权威进行决策，一般由首席危机者，如公司的经营决策层担任，也可由中级或基层管理者担任，但是这时必须由高级决策层授予其较大的权限。
运作系统由部门联络部和实战部组成，其中部门联络部负责联络公司内部受企业危机管理影响的部门与不受影响的部门，是正常经营地区与受企业危机管理影响地区的联系纽带，而实战部则负责将危机者的策略计划翻译成实战的反应策略和计划，并通过专业知识来实施这些计划。这种危机框架结构，不管应付何种类型、规模与性质的企业危机管理，都清楚地限定了每一个部门的工作和目标。将组织内部的信息沟通和提供给外部团体的信息分开，减少了误解和对抗，降低了对企业信誉所造成的影响。
第四，建立企业危机管理预警系统。企业危机管理预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段，对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生企业危机管理的警源上设置警情指标，及时捕捉警讯，随时对企业的运行状态进行监测，对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析，以达到防止和控制企业危机管理爆发的目的。
2、为企业危机管理处管理做准备
企业危机管理就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为企业危机管理做好多方面的准备，比如行动计划、通讯计划、建立重要关系等。应急方案要按最坏的情况设计，不能留下盲点。例如，美国在1991年发动第一次海湾战争时，一家企业危机管理公司为美国政府模拟了128种可能出现的企业危机管理，并逐一分析其发生的或然率，并制定了相应的企业危机管理预案，对发生几率高的状况更是格外重视。虽然其中有许多都没有发生，但可以想像，一旦发生，有一套完整的应急方案将会减少多少不必要的损失。
另外在为企业危机管理做准备时，还要考虑到第二层的问题。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司管理者们发现，他们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。因为，在这场灾难中，许多电话公司的野外工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要人手的时候工作人员反而减少了。最后公司招募了一些退休人员开办临时托儿中心，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
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