浅谈组织公关危机管理

    危机的概念可以回溯到古希腊时代。「crisis」这个字在希腊文中即为「crimein」，其意义即为「决定」(todecide)。故危机是决定性的一刻、关键的一刻，是一件事的转机与恶化的分水岭，是生死存亡的关头，是一段极不稳定的时间和极不稳定的状况，迫切需要立即做出决定性的变革。

　　就社会组织而言，危机则是指由于组织自身、公众的某种突然发生的、危及生命财产和组织生存的重大事件或行为，从而导致组织与公众关系恶化。有时也称为组织公关危机。因此妥善处理好突发事件，处理公关危机的能力如何，是关系到组织生死存亡的大事。

　　所谓公关危机管理是指组织通过科学预测与决策，修订合理的公关危机应急计划，并在公关危机发生过程中，充分运用科学的手段，减少公关危机给组织与公众带来的影响，进而寻求公众对组织的谅解，以重新树立和维护组织的形象一种管理职能。“在商业活动中，衡量一位首席执行官的影响力的重要方面，就是危机管理。”

　　危机事件容易发生的时期及表象主要有：

　　1.根据国际经济社会发展规律统计：当一个国家或地区的人均GDP处于1000美元至3000美元发展阶段时，往往是经济容易失调、社会容易失序、心理容易失衡、社会伦理需要调整重建的关键时期。从近期陕西“华南虎”事件、“东航飞机返回”事件和“胶济铁路列车相撞”“贵州瓮安‘6·28’事件”等事件表明：我国目前正处在组织公关危机频发的时期。

　　2.出现了以下重大社会矛盾：公众对公共产品、公共服务、公共政策的需求与政府满足公共需求能力之间差距的加剧。

　　3.社会价值分配的瓶颈出现：公平与正义;发展与平衡;两极分化;权力腐败;人权等公共问题凸显。

　　4.市场与改革对传统的框架构成压力：政治行政体制改革滞后，社会保障系统不完善，多元的利益表达机制不足，制度化的社会减压系统不灵，各种社会矛盾激发出来的群体性事件剧增。

　　公关危机有很多特征，主要表现有以下几个方面：

　　1.突发性。公关危机事件一般在组织毫无准备的情况下突然发生的。这些事件容易给组织带来混乱和惊慌，使人措手不及，如果对事件没有任何准备就可能造成更大的损失。

　　2.难以预测性。组织所面临的公关危机往往是在正常生产情况下难以预料的，它在某种程度上具有不可预测性，会给组织带来各种意想不到的困难。特别是那些组织外部的原因造成的危机，它们往往是组织始料不及并难以抗拒的。

　　3.严重的危害性。无论是伤人或损物的公关危机，还是形象公关危机，对组织、对社会都会造成相当的损害。对组织来说，它不仅会破坏目前的正常生产秩序，使组织陷入混乱，而且还会对组织未来的发展、经营带来深远的影响，特别是发生了有人身伤亡的事故之后。从社会角度看，组织危机会给社会公众带来恐慌，有时还会给社会造成直接的物质损失。

　　4.舆论的关注性。现代社会，大众传播十分发达，组织公关危机常常会成为舆论关注的焦点、热点，成为媒介捕捉的最佳新闻素材和报道线索。有时候它会牵动社会各界，乃至在世界上引起轰动。所以说公关危机对组织带来的影响是非常深刻和广泛的。

　　5、时间的紧迫性。公关危机一旦发生，就有飞速扩张之态势，就会像一颗突然爆炸的“炸弹”，在社会中迅速扩散开来，对社会和组织本身造成严重冲击。因此应对和处理危机行为具有很强的时间限制。

　　6、结果的可转化性。公关危机事件是可变化的。公关危机可以发生，也可以消除。危机事件产生有一个从“准备期”到“爆发期”的变化过程，组织如果注意监测环境，积极预防，就能防患于未然，就能把公关危机消灭在萌芽状态。公关危机发生后，组织如果积极应对，也可以把“负面影响”控制在最小范围，甚至转化为“正面宣传”。

　　公关危机从产生原因分析，具体可分为以下五种类型：

　　1.组织自身管理行为引起的公关危机。由于组织管理混乱，组织内部出现一些重大安全工伤事故、重大劳资纠纷、管理人员贪污腐化等现象，往往对组织的形象和荣誉造成重大损失。同时，组织内部员工存心破坏和报复等，也可以认为是组织在员工教育和管理上存在重大失误，对组织形象也会产生较严重的危害。

　　2.意外不可抗拒事件而引起的公关危机。主要包括自然灾害和突发性的政权变动、战乱、经济萧条等。一般讲，这类事故属于天灾人祸，组织主体的直接责任不大。这类事故关键在于处理是否及时、得当。

　　3.非组织成员造成的公关危机。非组织成员故意或过失，都可能造成的组织形象重大损害。其主体主要包括组织外的部分对组织极端不满意者和同行业竞争对手。这些事件虽然不是组织本身过错引起的，但也暴露出组织缺乏自我保护意识，或缘于组织平常没有处理好与某些公众的关系。

　　4.舆论的负面报道引起的公关危机。传媒的舆论导向作用是非常显著的，在某种程度上讲，传媒宣传还起到树立某种社会评价标准作用，往往直接影响着民众对某种社会现象的评价态度与关注程度。在美国，人们将舆论视为司法、立法、行政三权之外的“第四权力”，因此对任何一种舆论负面报道，都必须引起足够的重视。

　　5、公众误解所引起的公关危机。由于缺乏沟通渠道或沟通不及时、不全面，公众可能倾听一面之词，对组织产生重大误解。主要有四大主体：客户和消费者、内部员工、传媒机构、管理和其它权威机构。他们有时是一个主体起作用，有时几个主体同时起作用。当几个主体同时起作用时，其危害性更厉害，控制和扭转难度更大。

　　除自然环境因素、社会环境因素之外，许多危机的产生根源在组织内部，即往往是因为内部的管理体制或人员素质导致问题演化成危机，具体有以下几方面：

　　1.管理者公关理念淡薄，缺乏危机管理意识。在现代组织中，还有相当一部分管理者没有正确的公共关系理念，对社会利益、社会责任的认识仍停留在口头上，在组织利益与社会利益相矛盾时，首先想到的是如何维护组织自身利益，以致危机发生之前，不知道“患忧”，发生之后，想方设法要“置身事外”，使问题演变成一场危机。

　　2.组织自身决策违背公关基本原则要求。在现代社会，组织的决策与行为应自觉考虑到社会的利益，“与公众共同发展”。如决策背离公众和社会环境的利益与要求，就有可能使组织利益目标与社会利益目标相对立，从而引发公众对组织的抵触、排斥和对抗，使企业陷入危机之中。

　　3.组织人员素质低下，行为严重违背组织宗旨。组织人员包括管理人员和员工两类。就管理者而言，现阶段我国的企业管理者职业化水平已有很大提升，但仍有不少组织内部管理者停留在靠经验、靠习惯，甚至靠个人关系行使其管理职权;这样的管理者，对内缺乏感召力和凝聚力，不能激发员工潜能;对外缺乏组织形象意识与公众权益意识，对公众的正当权益要求置若罔闻，甚至粗暴对待公众，以致引发组织形象危机。就组织内部员工而言，员工的工作岗位特性已决定了他们是组织形象的直接代言人，许多公众也是通过与一线员工的直接“对话”，才对组织有了总体印象，这其中员工服务素质优劣、服务态度和水平就直接关系到公众对企业的认同程度，往往个别员工的粗暴行为就会给组织形象带来恶劣后果。

　　4.没有建立正常有序的传播沟通渠道。许多企业在传播沟通意识上还存在两大“盲目点”：其一，无限制扩大组织商业机密范围，不是奉行公开原则，而是追求事事保密、层层设卡，惟恐公众和内部员工知晓组织决策内容;更有一些组织，甚至视公众为敌人，视员工为愚民，这样的管理方式又怎么能使员工对组织忠诚、公众对组织理解。其二，只知道信息的单向发布，不知道信息的及时反馈，没有建立信息反馈机制。一旦公关危机发生，谁都不知道危机产生的原因，公众对组织的知晓状况多少，公众行为的价值追求取向，媒体对组织的态度如何。由于缺乏第一手信息资料，又怎么能将危机进行有效控制呢?!

　　公关危机的管理应遵循“及时处理，预防为主”的方针。针对危机不同阶段，采取不同的对策。具体手段主要有危机发生前、危机发生时、危机发生后三阶段策略。

　　(一)危机发生前6项工作策略：

　　1、危机预测分析。危机管理是对危机的产生、发展、变化实施的有效控制，为此，事先要对可能发生的危机做出预测、分析。预测包括：可能发生哪些危机，危机可能具备的性质及规模，它对各方面可能带来的影响。管理人员需要根据组织具体情况，按轻重缓急把危机分类。

　　2.制定应急计划。在危机发生之前做好准备——制定完善的计划，以便一旦出现危机立刻能做出反应，这是减少危害的有效措施。计划应包括危机后在各个工作环节中负责处理各种问题的适当人选;对付各类不同危机预先安排危机处理方案;使有关人员明白针对不同危机，准确了解自己的责任和应该采取的措施。

　　3.成立危机管理委员会。大中型组织应设立危机管理委员会，这是妥善处理危机的组织保证。危机管理委员会的人员应包括组织领导、人事经理、工程管理人员、保安人员、公关经理、后勤部门领导等。如果组织有分支机构，每个分支机构、子公司、分厂都应向委员会派出代表，以便发生问题时能迅速在各地协调行动。

　　4.印制危机管理手册。将危机预测、危机情况和相应的措施以通俗易懂的语言编印成小册子，可以配一些示意图，然后将这些小册子发给全体员工。还可以能过多种形式，向员工全面介绍应付危机的方法，让全体员工对出现危机的可能性及应付办法有足够的了解。

　　5.搞好内部培训。处理危机是公关工作中的一项重要内容，但由于危机并非经常发生，所以大多数工作人员，对处理危机都缺乏经验。可组织短训班专门对有关人员进行专业培训：模拟危机，让受训学员做出迅速的反应，以锻炼他们面对危机，处理问题的能力;向他们提供各种处理危机的案例，让他们从各类事变中吸取经验和教训，帮助他们在心理上做好处理各种危机的准备。危机的发生是很难预测的，因而危机管理应常备不懈，各种方案、计划、培训都不能一劳永逸，应常备常新，万万不可心存侥幸。

　　6、建立处理危机关系网。根据预测的组织可能发生的危机，与处理危机的有关单位联系，建立合作网络，以便危机到来时能很好合作。这些单位有医院、消防队、公安部门、邻近的驻军、相关的科研单位、同行业兄弟单位、保险公司、银行等。在平时就要通过互相沟通使它们了解组织的基本情况，以及在危机中组织会向他们寻求哪些帮助等。

　　(二)危机发生时策略

　　1.组织应将危机发生所有已知信息，在第一时间通报给政府主管部门和社区领导，寻求他们的理解与支持。这类特殊公众一般都处于权威地位，社会组织如能与他们保持良好的沟通，他们就会采取理解、支持的立场。而且，这类公众很可能会在危机中成为第二信息来源，其发出的信息对组织与公众影响力是不容忽视的，因此，政府主管部门和社区领导意见往往会对危机处理能起到决定性的作用。

　　2.尽快调查并公布真相，澄清事实。危机发生之后，组织在迅速抢救受害公众，减轻危机影响程度同时，应尽快将最新情况告诉公众。著名危机管理专家诺曼.R.奥古斯丁曾说道：“我自己对危机的最基本经验，可以用六个字概括：说真话，立刻说。”因此，组织还要尽快查明危机根源，将事实产生真实原因告诉公众，减轻组织自身的压力。在这里，尽量邀请技术权威机构介入对危机事件真相的调查与论证，可提高信息的可信度，对于减少谣传、寻求传媒与公众的理解尤有好处。

　　3.慎重处理危机中的有关人员伤亡事宜。所谓人命关天，一旦出现人员伤亡事故，组织务必要引起足够重视，充分认识到受难者家属在危机事件中的重要地位。一旦事故发生，应迅速采取积极有效手段救助伤亡人员，防止事故扩大，并在考虑如何设法补偿受难者家属的损失，挽回组织的声誉，维持与社会公众的良好关系;同时要及时做好舆论报道工作，将事实真相告诉给公众，消除谣言造成的危害，确保危机的处理有一个公正、有利的舆论环境。

　　(三)危机发生后的策略。危机发生后将会触及各类公众的利益，针对不同公众应分别采取不同处理策略。

　　1.对内部公众。首先，应及时把危机情况和组织采取的对策告诉全体员工，使员工同心协力共渡难关。其次，如有人员伤亡，应组织周到的医疗和抚恤工作班子，由专人负责，并立即通知家属，提供条件满足家属探视、吊唁的要求;如果是设备损坏，应及时清理。

　　2、对事故受害者。首先，对受害者应明确表示歉意，慎重地同他们接触，冷静地倾听受害者的意见和他们提出的赔偿要求。这时即使他们的意见并不完全合理，也不要马上与之辩论、讨论;即使受害者本身要对事故负有一定责任，也不应马上予以追究或推出门了事，或立刻诉诸法律。然后，应该同他们坦诚、冷静地交换意见，同时谈话中应避免给人造成推卸责任、为本组织辩护的形象。还要注意在处理事故的过程中，没有特殊情况，不要随便更换负责处理事故的人员和探望受害者的人员，以便保持处理意见的一致性和操作的连续性。

　　3、对新闻传播媒介。新闻是政府的“候舌”，它代表着大众利益，他们有权知晓他们认为有必要知晓或传播的信息。在这里，公开、坦诚的态度和积极主动的配合是处理媒体关系的关键，也只有这样，才能取得新闻朋友的信任和支持，更何况组织与公众的沟通也只有借助媒体的支持才有可能进行，因此社会组织应该非常乐意，且能够与媒体作更深层次的沟通，让媒体成为危机事件的新闻咨询顾问。

　　4.对上级领导部门。危机发生后，应及时向组织的主管上级领导汇报情况，不能文过饰非，歪曲真相、混淆视听。在处理过程中应定期将事态的发展，处理、控制的情况，以及善后的情况，及时向上级报告。事故处理结束后，应详细地将发生情况、解决方式及今后预防措施、组织应承担的责任，形成综合报告，送交上级主管部门。

　　5.对企业所在社区。对待社区，尤其是火灾、毒物泄漏等给当地居民带来了损失的，组织公关部门应向当地居民公开道歉，根据事故的性质也可以挨门挨户道歉。必要时可以在全国性或地方性报纸上刊出致歉广告，直到给以经济赔偿。这种致歉广告应该面向有关公众，告知他们急需了解的情况，明确表示出组织敢于承担责任、知错必改的态度。此外，对在外地发生的危机，如有必要应派人到有关单位去处理。