九、 在企业内部，确定对外发言人，由一个人为主出面负责对外媒体传播，其它人负责电话询问。对外发言人与其它人都要保持一致的口径。一般人不要随意接受采访，当然也不能简单地拒绝，而是礼貌地告诉他们企业对外危机传播管理的人和对外的新闻热线。
深层次的原因，如果没有调查清楚，不要发布猜测的和不准确的原因。可惜这一点常为企业所忽视，有时一个公关班子很强的国家也会忽视。如前一段时间，某国一架民航机坠毁，事故原因正在调查，总统在发布会上说，可以排除被导弹击落的可能性，而过一段时间，国防部有关负责人又说，不能排除被导弹击落的可能性，后来调查果然是被导弹击落。这前后矛盾的说法，给公众造成了恐慌，也损害了国家的形象，总统本人语言的权威更是削弱。
十、 当人们问及深层次原因时，危机传播管理只有确切了解事故真相后，才能对外发布消息。不发布猜测和不准确的消息。
总机常常成为企业对外的窗口，也是媒体了解企业事故的第一反应，作为总机，她（他）的职责是了解电话的性质，并转给相关的部门和人员。
十一、不要忘记交待总机不宜主动向外界提供危机传播管理信息，同时告之此类电话应该转接的人。 企业成为最权威的信息来源，但不代表，更不能阻止新闻媒体在相关渠道，如相关的团体，员工家属等，了解信息的新闻自由。最好的办法是，尽可能多地了解哪些渠道，哪些团体对企业所采取的态度、措施表示支持。赢得他们的帮忙，让他们知道企业正在与媒体取得积极的沟通，并且在新闻稿送给新闻媒体前，把稿件复制给这些团体。以确保新闻媒体从这些渠道和团体获得的信息与企业提供的信息保持一致。
十二、 如有可能，能够想到的新闻记者将采访的相关危机传播管理渠道，请复印一份新闻稿给他们，并向他们说明相同的情况。
在危机的处理当中，企业一般会采取对社会、公众负责的确切的措施，这些措施，有助于减弱社会对企业的敌对，增强社会对企业的信任和信心，在事故原因没有调查前，传播有关采取的措施应是重点，刚才所述的雅芳公司，事前的慢吞吞的敷衍塞责令人愤怒，而事故后总部负责人亲自出马，不惜一切的态度却是值得称道的。
著名的“博帕尔惨案”，美国联合碳化物公司董事长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到印度作第一手调查，并在被印度官员释放时，丝毫不提被印度政府逮捕的事，只说：“我现在最关心是那些受灾的人们”。这种态度赢得了众多人的同情。
十三、 告诉新闻界你们采取的补救措施，让他们看到你们为此所作的努力。必要时，最高领导人可以出面，向公众表明企业危机传播管理对此事的重视态度，并加强可信度。
1996年6月，湖南省陈然之77岁的父亲陈伯顺（当时已经有冠心病，肺部感染，心衰等多种疾病），经医生嘱托服用三株口服液，后三个月中出现皮肤病状，后经诊治无效于9月死亡。经协调未果，三株坚持认为，三株口服液不是导致陈父死的原因，1996年12月，陈然之向常德市中级人民法院起诉了三株公司。1998年3月，常德市中级人民法院作出一审判决，判三株公司败诉，并没收了三株1000万元的销售利润。三株不服，向湖南省高级人民法院提出上诉。
在此期间，多家媒体报道，消息从湖南迅速扩散到全国，三株的产品形象、企业形象、品牌形象均受到惨重损失。湖南市场上首次出现零销售，全国其它地方也陷入了瘫痪状态。与此同时两个现代化生产工厂全面停产。
1999年3月25日，湖南省高级人民法院作出终审判决，判定三株公司胜诉，但胜诉后的三株董事长吴炳新仍痛心疾首：这起官司导致三株数十亿元损失，十万人下岗。
赢了官司，丢了市场，一个智者是不会这样做的。
十四、 对于受害者，要冷静地倾听他们的意见，了解受害的情况，确认有关的赔偿损失的要求。注意，现在不是分清谁对谁错，争辩的时候，要给受害者以安慰和同情。尽可能地提供他们所需要的危机传播管理服务，尽最大努力做好善后工作。“人道原则”是现在处理事情的大原则。
在企业的危机处理中，有一个重要的办法是“导势”，所谓导势，即是通过引导势局，使原来不利于企业的事情朝着有利于企业的方向发展，这是企业危机处理的重要原则。
试看此例：
上海某报刊出了一条骇人新闻：“正广和”汽水瓶中，竟有一只死老鼠！消费者看了这条新闻，其结果可想而知。
“正广和”汽水陷入空前的危机。但经危机公关小组仔细分析，检查每一道工序。结论是老鼠不可能在生产和过程中，进入汽水瓶。
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