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渠道变革和整合中的风险管理控制

2014-02-25 06:47:05 来源:风控网 浏览:259

  1.问题的提出

   渠道变革的内涵,除了对渠道结构做调整之外,还包括销售政策的重大变化。对于技术创新普遍匮乏的国内企业来说,渠道变革一直是强化竞争力的重要手段。商业资本的崛起,超级终端和连锁渠道的爆发式增长,信息技术的广泛应用,再加上日趋激烈的行业竞争,使企业的渠道变革成为一种日常性的工作,大多数著名企业的渠道每年一小变,每2-3年一大变。但无论渠道如何变革,变革的目标是不变的,都是为了降低渠道成本,提高渠道效率,加强对终端的控制力,提高对客户的服务能力。所有的渠道变革都必然伴随着利益重新调整,如果不预防风险,就会导致渠道变革的失败,控制风险是渠道变革中有机的组成部分。任由渠道老化却不加变革的风险最大,而渠道变革的风险是可以控制的。那么有哪些渠道风险,又应该如何风险管理的控制呢? 

  2.渠道变革要结合本企业的特征

   渠道变革,在本质上是一种内生的、自为的变化,而不是刚性的按图索骥。渠道变革必须与本企业的特征、本企业组织和渠道的历史形态相协调,这样的渠道变革成功的可能性才会大。最后会形成这样的局面:即使在同一行业内的同等规模的企业,其渠道特点往往也有很大区别,而这些渠道在运作中都有其成功之处,例如家电行业的海尔、格力、春兰,海尔是自建渠道,春兰是代理制,格力则是与骨干经销商组成区域性的股份制销售公司。 

   企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好,就能最大限度继承原有渠道中的优点,降低渠道变革中的风险。 

   例如北大方正早期拓展激光照排业务,为了维修方便,先后建立了30多个分公司;另一方面,笔记本业务在1997年起步时,采用了当时IT硬件销售的渠道模式,大经销商集合区域代理,主要通过8个大经销商来做A级市场,再通过这些经销商发展B级、C级市场。所以在2004年,方正为了适应笔记本电脑销售的巨量增长而进行渠道变革时,就整合了这两种渠道资源,将原有的30多个分公司所负责的区域内分别选定1-3家区域经销商。北大方正在继承的基础上再有所创新,方正与3C卖场——例如南京的宏图三胞,在全国有50家连锁卖场的灿坤等——进行合作。这种基于历史传统的渐进式变革方式对渠道的震动最小,渠道变革一般都能顺利进行。 

  3.渠道变革要做好外部准备

   渠道变革意味着重新调整渠道各成员的利益,所以渠道变革之前必须做好准备。 

   第一,要获得渠道主要成员的理解。厂家变革渠道要获得经销商的理解,经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。乐华彩电在没有得到经销商响应的情况下就推出“现款现货”的销售政策,结果乏人提货,导致销量巨减,哪个公司能够忍受销量大幅下降的渠道变革呢,无论这种变革听上去多么合理。 

   其次,如果要对渠道结构进行调整,一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如如果要进行渠道扁平化,必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商,否则,一旦原来的一级大经销商消极抵制,渠道就会陷于瘫痪。 

   企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行变革,就会事倍功半。格力电器通过和部分区域经销商合资成立销售公司,以极快的速度拓展了全国市场,在短短5年内成长为中国家电行业的一流品牌。 
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