4.渠道变革要做好内部准备
渠道变革不仅仅是一个专业问题，还是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持。虽然不一定要得到全面支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行渠道变革的人来说，这一点非常重要，上级要业绩，不会允许由于渠道变革而使业绩长期下滑或短期大幅下滑。
改革不要在一开始就大量损害下级利益，没有他们的配合，变革也是进行不下去的。只有得到内部多数人的支持，变革才能在一段时期内、稳定地进行，只有见到成效，改革才能进行下去，否则就会半途而废。越是剧烈的渠道变革，就越要首先在内部达成更多的共识。
渠道变革应该抓住变革的切入点，在增量上多做文章，不要轻易否定固有渠道的价值，不要画出一个过于宏伟的蓝图，然后企图在短时间内就全部完成。
有很多失败的渠道变革值得我们借鉴。屈云波在科龙的渠道改革，从一开始就损害了大量地区经理的切身利益，改革无法推进；乐华彩电的渠道变革过于激进，以“休克疗法”的态度改革，结果“休克”了；实达电脑的渠道变革，改革内容过于复杂，既要重组组织结构，又要改变工作流程，同时还出现大量人事变动，公司的管理体系支撑不住；上海轮胎的渠道变革，改代理制为专卖店制，改革在内部几乎一致的反对声中开始，公司另起炉灶，抛开老业务人员，重新选拔一批非常年轻的人，经过短期培训之后就承担起专卖店销售体系的建设工作，结果一头撞在南墙上，企业很快逆转而陷入巨额亏损。
5.选择恰当的渠道变革时机
改革总是要或多或少付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上能够决定改革的成败。
时机要从两个方面看，一个是本行业的时机，一个是本企业的时机。
在行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求不一样，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求，例如，在快速成长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能收获巨大利益，联想和长虹在90年代中期的渠道建设就为他们的崛起奠定了坚实的基础。在这个时期，渠道成本即使高一些也不要紧，因为可以从急剧扩大的销量中获得补偿，而错失市场机会的损失会更大。
在行业成熟期的改革应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章。2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了十家区域总代理。2004年2月，东芝笔记本电脑放弃了长达九年的独家总代理制度，采取了多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖，同时通过扁平化来降低成本。
对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的改革时机。一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行改革，在这个阶段，企业心态相对平和，承受改革阵痛的能力强，有助于改革的推进。
对于产品有明显销售周期的企业来说，通常应该选择销售淡季进行渠道变革，争取在旺季开始之前基本完成渠道调整。
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