危机对于任何一家医院来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家医院的管理者都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位医院管理者都必须培养的关键管理力。众所周知，中国企业的死亡率很高，死因很多：有的是因为制度问题，有的是因为管理问题，有的是因为产业选择问题，也有的是外部环境问题，还有不少企业是因为不善于进行危机管理。如何进行有效的医院危机管理，是所有企业经营者不得不认真学好的一门必修课。
古往今来，只有常胜将军，没有永胜将军。商场如战场，只有长胜企业家，没有永胜企业家。企业危机乃至“商海沉浮”，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，医院危机管理是一门学问，是医院管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行医院危机管理，关乎医院的生死存亡。分析过国内外医院的上百个案例后，发现大部分危机都可以定义为四个基本问题：
1、你知道什么？
2、你何时知道？
3、采取何种措施？
4、如何确保此危机不再发生？
正如人们会受到病毒感染要生病一样，医院在经营中要受到内外环境中的各种不利因素的侵袭，便会发生各种各样的危机。说起危机，已经不断有各种专家警告说某某危机迫在眉睫或者迟早要发生。比如医患危机、经营危机等等，这其中，对医院最直接、更现实的危机是医患危机，现在看来已经很难避免，现在最需要研究的是金融危机发生之后用什么办法减轻损失。施行有效的医院危机管理可以成功地防御危机的发生，现代医院应具备良好的危机管理意识，惟有如此，才能及时遏止危机，最终走向成功，但是
不善于危机预警，会听不到危机的脚步；
不善于危机处理，会挡不住危机的无情蔓延；
不善于危机管理。则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊！
说到医院危机，不得不说一个法则海恩法则，说的是每一起重大的飞行安全事故背后有29个事故征兆、每个征兆背后有300个事故苗头，每个苗头背后有1000个事故隐患，也就是说事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。现在医患关系比较紧张，老百姓的维权意识特别强，而且特别善于利用媒体尤其是互联网媒体比如说利用博客与帖子发牢骚，来增加对医院的压力，去赢得舆论的支持，这是医院完全不能控制的，让很多院长以及医院管理者特别头疼。十一月份的南京儿童医院婴儿死亡案，后来的发展是南京儿童医院完全不能控制，陷入舆论的漩涡，极为被动，对其形象产生的冲击尤为严重。这不是个案，全国无数个医院遭遇这样的难题与困境。可以说，目前的网络时代，医院危机管理呈现海恩法则的特征：危机背后有事故，事故背后有征兆，征兆背后有苗头，苗头背后有隐患。
比如，2008年发生的三聚氰胺事件、2009年的这个门那个门、2010年的霸王洗发水，还有这次的“陷害门”等等，本来是一种潜在危机，然而因为企业的忽视，突然就变成了：比如三鹿的突发危机。在奶行业的那场危机中，三鹿最初是小危机，但由于其对举报的漠视和推诿，在经济利益推动下继续任意妄为，于是变成了大危机。
然后又从一个企业的大危机，突然转变成了行业的大危机，但在行业的大危机中，相对于三鹿，伊利因为面对危机，积极承担了自己的责任，相对就成了小危机。而又相对于这些企业的大危机和小危机，三元则因为积极面对行业的危机，这场行业危机委而变成了扩大市场，重塑企业品牌的机会。由此可见，危机与机会总是互相包含，小危机和大危机须臾不可分，行业危机与企业危机也能互相转化，潜在危机不正确处理与突发危机其实只有一纸之隔对于近几年医疗事故频发的医院行业来说，奶业品牌给了我们一个很好的借鉴机会。
总之，我们的医院管理者，既要应对公共卫生领域的危机，还要面对医疗市场、人才竞争等引发的其他危机，所以应该密切关注医院危机管理这个重要问题，而危机管理最大意义不是出现后如何应对而是如何防止危机的发生，因此医院管理者应时刻树立忧患意识，注意与各方面进行有效地沟通和交流，努力扬利避害，深刻反思已经存在的诸多管理漏洞，消除医院自身的缺点和对医院不利的各种影响因素，做到防患于未然。
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