三、“绝对领导”法则
[案例：朗科专利疑云]
4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是“前朗科员工”，对朗科的技术和"优芯一号"提出了质疑。4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次“网络恐怖袭击”——朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的"爆料"和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是：此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多——朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有"绝对领导"，缺乏强有力的管理、约束——不同的人、不同的利益集团发出迥异的声音，基于利益与意气的相互"揭发"令整个事件弥散着"阴谋"的味道，以至于内外受众根本弄不清楚谁讲的是真话、谁说的是谎言。
缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机管理事件"项目化"，那就需要任命项目的"负责人"——绝对领导者。凡涉及危机事件管理的一切工作，项目负责人都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。
"绝对领导"的实质就是"集权管理"——以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而危机事件管理者则为一军之将。孙子谈"谋攻"时所列出的"取胜之道"中，"将能而君不御"（将帅能力强而君上不加掣肘）是很重要的一条——由此可见，"绝对领导"准则强调的是"事急集权".事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是"民主".企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。“主将”（绝对领导）以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”——不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分——他们只对"主将"负责。
四、“单一口径”法则
纾解危机需要“疏堵”结合——“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例——新兴医院也是。
安内攘外，实为一体。"单一口径"法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。企业危机管理事件者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性——即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度——倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
五、“360度”法则
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
“360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、企业危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。
[案例：Intel迅驰惊魂]
随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔"迅驰"何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，Intel中国方面只是通过公关部经理表示“正在了解新标准的技术细节”，而Intel总部和Intel中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。这场危机随着"中国政府无限期延期执行WAPI标准"而结束。
Intel的确可说是算无遗策、计划周详。在"WAPI风波"吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显着优势的跨国企业，Intel仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。其国内合作厂商甚至包括了WLAN国标所圈定的受益企业，而已经围绕迅驰技术进行了前期商业部署的运营商以及数以百万计的用户更是直接成为了国产标准的“受害者”——这也正是纷争方起时，Intel低调以对，而重量级的国内企业（因为压货）、迅驰笔记本的用户却纷纷质疑WLAN国标的经济价值与技术意义的原因所在。政府方面虽然有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的"异议"却是谁也无法漠视的——合作伙伴和用户的直接"上阵"让Intel得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的理解和同情。
危机来袭，任何企业都希望尽快消弭“噪声”、平息事态，但通常愿望是一回事，现实又是另外一回事——可能影响危机发展趋向的各方因素都应思忖周详，在此基础上部署管理过程、确定管理方式。
六、“最高利益”法则
“最高利益”法则是指企业在危机管理(风控网)事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”——有所侧重本就是合理的。
最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须扞卫的企业关键价值。黑云压城城欲摧——危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝如缕。随着企业危机管理的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影、重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
[案例：雀巢转基因诉讼]
10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案作出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢“转基因”诉讼可以告一段落了。其实不然，中国消费者与瑞士跨国食品公司之间的纷争其实是绿色和平组织与商业巨头之间旷日持久博弈的一个缩影。当前，舆论界有关此案已形成了两种截然不同的判断，一是雀巢无错，消费者在滥用诉权；二是雀巢确实对中国和欧洲的消费者采用了“双重标准”。危机隐患依旧存在，“转基因”案件带给雀巢的影响还远未结束。
雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的态度相当强硬，究其原因，采用转基因原料已成为该企业的既定产品战略——在他们看来，因为个别消费者的意见而影响"最高战略"是不合理的。姑且不论雀巢与消费者两者孰是孰非——单从企业危机管理的角度看，雀巢的强硬是可以理解的。
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