公关危机和危机管理

　　危机管理的基本原则

　　企业在危机处理过程中，必须遵循以下几条指导原则：

　　1．快速反应原则

　　危机的法则是动手越早，损失越小。2000年10月31日晚23时18分，台北机场一架新加坡航空公司飞机爆炸起火。在空难发生的30分钟后第一条新闻报道出现；两个小时后新加坡航空公司召开第一个新闻发布会，给出伤亡数字；4小时后公司总裁对外公布正在进行的调查内容；22个小时后，所有罹难者家属到达事故现场；25个小时后，总裁来到台北；48小时后，仅新浪网就有140篇空难的跟踪报道；50小时后，死难家属拿到第一笔救援费……新加坡航空公司在短短20多年间，从一家小公司一跃成为利润居世界之首的航空公司，由此可见一斑。但反观1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐发生中毒事件。一周后，比利时政府颁发禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这期间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。事发之后八天，可口可乐公司首席执行官道格拉斯·伊维斯特才从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，但为时已晚，可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到前所未有的损害。法国《新闻观察》杂志写道：“一个每年赚取1150亿法郎的公司，占据了全球最广泛的市场，怎么能作出这种反应呢？企业理念已充满了如此多的对质量的迷信，以至于它的领导阶层已不知谦逊为何物了。”就连比利时的卫生部长范波什也抱怨说，像可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

　　2．公开坦诚原则

　　通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道，此时，若不及时与公众沟通，这一真空必然会被谣言、误解所填充。组织要想取得公众和新闻界的信任，就得采取公开、坦诚的态度，掌握舆论的主导权，把握信息发布的重要性。英国危机公关专家迈克尔·里杰斯特指出，危机发生后，组织必须以我为主提供情况、尽快提供情况和提供事件全部情况。他尤其强调实言相告，因为越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。1986年4月26日，位于前苏联乌克兰地区基辅以北130公里的普里亚特市的核电站，发生了自1945年日本受美国原子弹袭击以来全世界最严重的核灾难。这就是震惊世界的切尔诺贝利核电站核泄漏事故。在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起北欧乃至西欧国家很大的社会恐慌，人们谈核色变，纷纷采取应急措施，如对农产品进行核辐射检验等。甚至还影响到了美国，人们争相抢购陈粮冻肉。

　　3．公众至上原则

　　企业组织处理危机事件时，把公众利益放在首位，既符合公共关系的基本原则，又合乎企业伦理道德准则。组织公共关系以公众利益为出发点，并非不考虑自身的利益，而是要求公众与组织的利益平衡，做到双方互惠互利。但危机在不少情况下会给公众带来生命财产的损失。这时企业组织可能就要牺牲一些眼前利益，付出一定代价，也只有这样才能安抚受众，平息风波，况且从长远看，不啻于组织的公共关系投资。如果鼠目寸光，斤斤计较，不惜以损害公众利益来平衡眼前的得失，其实质是对组织公共关系工作的根本否定。数年前，美国著名烟草公司菲利浦·莫里斯因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定回收全部美国市场上的同样牌号的香烟。从而有效地稳定了事故地区的人心，控制了危机的蔓延。

　　4．维护信誉原则

　　公共关系在危机管理中的作用是保护组织的信誉，这是危机管理的出发点和归宿。危机的发生势必会对组织的信誉带来一定的影响，使组织形象受不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。组织特别要做好危机善后工作，要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施（总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强企业对抗危机的免疫力等），来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对组织的不良印象，恢复和重建良好公众形象。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，公关危机的解决才能画上完满的结局。

公关危机和危机管理

　　危机管理的基本原则

　　企业在危机处理过程中，必须遵循以下几条指导原则：

　　1．快速反应原则

　　危机的法则是动手越早，损失越小。2000年10月31日晚23时18分，台北机场一架新加坡航空公司飞机爆炸起火。在空难发生的30分钟后第一条新闻报道出现；两个小时后新加坡航空公司召开第一个新闻发布会，给出伤亡数字；4小时后公司总裁对外公布正在进行的调查内容；22个小时后，所有罹难者家属到达事故现场；25个小时后，总裁来到台北；48小时后，仅新浪网就有140篇空难的跟踪报道；50小时后，死难家属拿到第一笔救援费……新加坡航空公司在短短20多年间，从一家小公司一跃成为利润居世界之首的航空公司，由此可见一斑。但反观1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐发生中毒事件。一周后，比利时政府颁发禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。这期间，可口可乐公司的股票价格下跌了6%。事发之后八天，可口可乐公司首席执行官道格拉斯·伊维斯特才从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，但为时已晚，可口可乐公司在欧洲市场上的形象受到前所未有的损害。法国《新闻观察》杂志写道：“一个每年赚取1150亿法郎的公司，占据了全球最广泛的市场，怎么能作出这种反应呢？企业理念已充满了如此多的对质量的迷信，以至于它的领导阶层已不知谦逊为何物了。”就连比利时的卫生部长范波什也抱怨说，像可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

　　2．公开坦诚原则

　　通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道，此时，若不及时与公众沟通，这一真空必然会被谣言、误解所填充。组织要想取得公众和新闻界的信任，就得采取公开、坦诚的态度，掌握舆论的主导权，把握信息发布的重要性。英国危机公关专家迈克尔·里杰斯特指出，危机发生后，组织必须以我为主提供情况、尽快提供情况和提供事件全部情况。他尤其强调实言相告，因为越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。1986年4月26日，位于前苏联乌克兰地区基辅以北130公里的普里亚特市的核电站，发生了自1945年日本受美国原子弹袭击以来全世界最严重的核灾难。这就是震惊世界的切尔诺贝利核电站核泄漏事故。在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起北欧乃至西欧国家很大的社会恐慌，人们谈核色变，纷纷采取应急措施，如对农产品进行核辐射检验等。甚至还影响到了美国，人们争相抢购陈粮冻肉。

　　3．公众至上原则

　　企业组织处理危机事件时，把公众利益放在首位，既符合公共关系的基本原则，又合乎企业伦理道德准则。组织公共关系以公众利益为出发点，并非不考虑自身的利益，而是要求公众与组织的利益平衡，做到双方互惠互利。但危机在不少情况下会给公众带来生命财产的损失。这时企业组织可能就要牺牲一些眼前利益，付出一定代价，也只有这样才能安抚受众，平息风波，况且从长远看，不啻于组织的公共关系投资。如果鼠目寸光，斤斤计较，不惜以损害公众利益来平衡眼前的得失，其实质是对组织公共关系工作的根本否定。数年前，美国著名烟草公司菲利浦·莫里斯因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定回收全部美国市场上的同样牌号的香烟。从而有效地稳定了事故地区的人心，控制了危机的蔓延。

　　4．维护信誉原则

　　公共关系在危机管理中的作用是保护组织的信誉，这是危机管理的出发点和归宿。危机的发生势必会对组织的信誉带来一定的影响，使组织形象受不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。组织特别要做好危机善后工作，要通过大量细致入微的工作、采取必要的措施（总结经验教训、做出相应的人事调整和组织机构调整、处理有关责任人、增强企业对抗危机的免疫力等），来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对组织的不良印象，恢复和重建良好公众形象。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，公关危机的解决才能画上完满的结局。