Risk Buster项目在INTEL是不同寻常的。INTEL全球雇员6万人，去年营业额是250亿美圆。在日益变化的技术行业中，Risk Buster本来应该作为瞄准风险并减轻风险的工具，但是在INTEL，Risk Buster项目并不是
如何避免风险，而是如何获取、承担风险。
在Risk Buster项目中，内部审计经理对审计人员的排名是按照他们在某项审计中承担的风险数量来决定的，通常通过奖励程序，要给予承担最大风险的审计员奖赏，换句话说，就是奖赏捕捉到最大机会而超过审计预期目的审计员。
审计部欢迎风险似乎与常理不符，但其经理解释，这与INTEL的文化相关（鼓励承担风险），公司要求每个人都遵从公司的文化，包括审计人员。
没有风险就没有收益
INTEL的主席格鲁夫说过"只有偏执狂才能生存"，对INTEL来说，这意味着承担风险成为日常业务。例如，公司对产品研发的投资模式往往领先于市场需求，公司可能建造一些针对将来的制造厂和附属设施，在建造这些东西前，产品甚至还没有设计。另一个例子是Intel Inside的合作市场营销活动，它建立在INTEL在其他产品中创造产品的理念。最初这一想法由一名副总裁提出，马上，一个由市场营销专家、财务人员和律师组成的团队就设计出了Intel Inside的商标。经过千心万苦，终于与下游厂家达成了这一创新协议。在此例中，INTEL抓住了机会，不用等到管理层告诉他们怎麽做，这就是主动承担风险的精神和文化。
目标管理
审计部实施目标管理，即确定目标并设计策略实现目标。制定年度目标，每月衡量进程，效绩考核以目标的完成程度进行。经过客户调查，公司制定年度审计计划，决定需要多少资源。然后制定零基预算，即审计部会划定一条线，线上的是必须要审计的项目，下一层是审计部认为要审但资源可能不够的项目，在零基线下的项目暂时不需要审计。年度计划经审核后，制定季度计划，可能还要根据管理层的需要更改。对这些特别需求，我们可能会邀请客坐审计师，他们来自业务部门或外部审计师。
培训审计团队
通过优势劣势分析决定需要改进的领域，然后制定计划，可能包括：改变招聘模式与战略，开发技能和专项培训计划，设计自动操作流程，改善客户服务等。
对于员工招募模式，INTEL的审计部是作为一个轮岗的部门，也是公司的一个培训基地。审计员通常要在审计部呆上2年，经理要3年，主要培训他们的控制理念和方法，可以使他们在全公司游刃有余。由于审计工作主要是外勤，所以审计员至少有65%的时间在外。
审计部也计划从校园招募的人员，主要是MBA。以前公司通常从事务所招牌专业人员，但是现在愈发需要多样化的审计人员，他们最好有工程背景或信息系统知识。因为INTEL是一个工程公司，所以审计员必须发展工程和研发方面的能力。
对INTEL来说，在职培训是其重要的经营哲学之一，所有雇员都要接受在职培训，从应用技术到职业技能，如谈判和操作E-MAIL系统。像谈判及项目管理等审计人员必须技能以及要转到其他部门所需技能通常在内部网上发布。对于专业的审计人员，如基建审计，他们也能在内部网上学习到相关的知识。此外，每个审计员每年至少有3000美圆的培训费。
审计部的自动化流程包括审计专用语言（ACL）和TeamMate，除这些标准的技术外，它还通过内部网广泛地传播知识加强沟通。
如何增值
以前，审计部的价值就是提交给客户一份遵循性的审计报告，但是客户需求的更多，今天审计部是业务伙伴，能够与业务人员一起诊断经营，使其更有效地运作。审计部向业务部门咨询如何改善流程，如何识别风险和制定控制。这是一种趋势，但是审计部应该有一种机制去显示其如何增值，关键是把审计和咨询的专业知识拿到桌面上来，使管理层认识到这些专业知识的价值。
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