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信用风险管理是指在以信用关系为纽带的交易过程中，交易一方不能履行给付承诺而给另一方造成损失的可能性，其最主要的表现是企业的客户到期不付货款或者到期没有能力付款。“企业最大的、最长远的财富是客户，然而企业最大的风险也来自客户”。很多公司由于应收帐款回收不力，轻则造成企业的流动资金紧张，重则造成公司大笔坏帐损失，甚至经营困难。
在大多数行业，以赊账形式销售产品已经成为企业保持市场竞争力和增加销售额的重要条件。赊销必然带来信用风险，轻则影响企业的资金周转，重则产生坏账。为了避免或减少赊销带来的风险，企业内部建立行之有效的
信用风险管理体系至关重要。
一、传统应收账款信用风险管理误区
（一）由销售部门承担收账责任 一些企业为了改变应收账款风险无人负责的局面，将应收账款的收账责任划定在销售部门，这种做法在企业实行销售承包制或者销售买断制的情况下尤为普遍。由于没有科学合理的薪酬考核机制，一旦销售部门增加销售带来了业绩激励超过应收账款时，销售部门就会“逆向选择”，不再主动催要账款，给企业带来更大的风险。况且从
信用风险管理职能角度来看，销售部门是以销售业绩为导向，其主要职责是开拓市场。从
信用风险管理的专业化角度来看，应收账款的
信用风险管理(风控网)具有很强的专业性，销售部门无法出色完成收账责任。
（二）应收账款管理“滞后” 应收账款管理的“滞后”，表现在企业在销售时对应收账款的风险性认识不足，没有设置专门的信用管理部门，而业务部门只着眼于扩大销售，提高销售业绩，造成应收账款管理责任的真空，导致应收账款居高不下，“三角债”现象突出。
（三）由财务部门负责应收账款管理 有些企业将应收账款管理的责任划归到企业财务部门，这更是一种管理上权责不分的表现。财务部门的责任是进行财务管理，其活动内容主要是对企业融资、投资和分配活动的统筹规划和安排。由企业财务部门来管理应收账款，一方面势必会导致销售部门置风险于不顾，片面扩大销售，而财务部门为了防范信用风险而一味阻止赊销，从而激化销售部门和财务部门的矛盾；另一方面，由于财务部门不掌握交易客户的信用资料，无法对每一笔应收账款的风险状况做出准确的评价和判断，更没有时间和精力去催要应收账款。
针对上述传统应收账款管理的误区，笔者认为：现代企业应建立相对独立的信用管理部门，专门负责对应收账款从客户信用评价到账款收回的全过程进行管理。信用管理部门经理应与销售经理同等权利。信用管理部门经理不能对销售经理负责，而应向总会计师或财务总监负责，最好直接对总经理负责。
二、企业信用风险管理的重要性 金融危机时，企业加强信用风险管理尤为重要。联想集团全球信用管理中心亚太区信用高级经理刘涛谈到，金融危机对联想也产生了影响，需求下降，特别是来自商业用户和高端需求；销售增长将主要来源于和竞争对手抢市场，而不是随产业增长。资金成本更高，而固定成本很难下降，在销售减少的情况下带来了更大的利润压力。开源与节流成为大的应对原则。“现实的情况令人担心”，新华信副总裁、信用解决方案资深专家陈殿左不无忧虑地指出，“我们发现很多国内企业领导人的信用风险意识弱，缺乏职责明确的信用管理组织保证，更不要说严谨的
信用风险管理工作流程、技术手段和客户档案了。这些企业与一些信用管理的领先者具有很大的差距”。
重视信用风险管理的公司在当前的宏观经济背景下迅速采取了应对措施。比如，联想的信用支持态度由“积极”变为“中性”，对于高风险国家，联想的态度由“中性”进一步提高到“谨慎”，对于长账龄的客户需要特别紧密地观察和采取特殊的措施。
对于“入门级”企业，需要专业的服务机构帮助他们建立起适合企业发展需要的
信用风险管理体系。新华信副总裁陈殿左指出，我们的
信用风险管理咨询就可以帮助企业建立一套可运行的系统，包括：信用风险诊断、信用管理组织构建、信用管理流程设计、信用评价模型开发，以及信用政策制定。建立了信用管理体系，还要为企业提供科学、高效的信用评估、风险防范工具。新华信指出：“风险指数报告就是这样的产品，它在运用全球领先评分技术的基础上，通过企业规模、盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力指数的综合评估，能够更加准确地评估目标企业的破产风险。信用监测是另一个得力工具，企业可以获得包括目标公司不良新闻报道、诉讼记录、企业变更信息等，帮助企业全面了解该公司的经营与信誉状况。”
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