3、建立企业危机管理的对策机制 （1）设立专门的应对组织及企业发言人。 成立专门的一个应对危机的组织，该组织应包括公关部、总经理以及与决策人员相关专业人士，该组织作为
企业危机管理机构，按照
企业危机管理制度，负责协调处理危机引发的各种问题。
（2）设立对策负责人及联络方式。 由于企业的危机牵涉到的是一个企业各个部门的综合体。因而，对策负责人应该有协调各部门的能力，一般为副总裁。 危机负责人有权决定何时启动
企业危机管理的专门组织。
（3）设立迅速、统一、公开的信息发布方式。 危机一旦发生，
企业危机管理部门应迅速向外界媒体、公众公开事情的经过，达到以诚实的态度面对公众，赢得公众的同情，与此同时，应将信息向全体内部员工传达，达到沟通员工协调一致，对外统一口径。
（4）注重和相关领域的重要媒体建立长期信任关系。
平时，企业多与一些媒体建立好关系，请他们来企业采访、参观，他们自然会和企业形成信任关系，当企业发生“事件”时能做到客观公正的报道。
（5）将企业危机管理制度制成手册和文件。 对以上的评估完成后，一定要将其制作成
企业危机管理手册或文件，发送到有关部门，并按制度认真执行。
4、 采用正确的策略规避企业风险
在建立
企业危机管理制度之后，企业还应该针对各种“危机源”提出具体的应对策略。比如，就产品质量来说，建立ISO9000系列质量考评体系，应是减少由于产品质量给消费者带来损失的一个基本方法；就企业的“人员危机”来讲，企业应尽量不要把一项技术或业务全部集中到某一个人身上，要将某个人所掌握的技术或业务制作成公司有关技术人员有关资料；就企业的品牌风险规避来讲，多品牌战略就非常适合高风险的企业，比如，“三株”在损失了几十亿后才想起应该将它的化妆品做成其他品牌。当然，如果属于低风险的企业，比如钢铁制造业等，从品牌的管理成本角度看，单一品牌就更具优势。
5、 企业危机管理的后续工作 通过以上危机的正确处理办法、通过企业不懈努力所完成的工作，使企业逐渐脱离了危机，开始挽回正面的形象。但企业的形象和地位还是会受到不同程度的影响，其不良影响将在企业日后生产经营中显现出来。因此，企业不能只局限于危机的渡过，还应在危机结束或即将结束时，重塑企业现象。只有当企业现象得以重新树立，企业才算真正转危为安，步入新的发展“快车道”。危机过后，企业不能认为万事大吉，要认真总结，反思危机状态下管理活动的经验和教训，把成功的、有效的危机解决方法转化为企业的正常的规划。
（1）对企业员工进行危机意识的再教育，以提高对未来危机的防御和抵御能力。
（2）
企业危机管理机构要将危机中出现的数据等资料收集整理，充实预警系统信息库，以加强未来危机预见和应变力。
（3）举办深具意义的主题公关活动，弥补企业形象缺损，并利用危机，宣传企业正面形象，为企业的品牌声誉注入更新的生命力。
（4）持续的与关系群体进行有效沟通，这样可以化解疑虑，加强彼此间的依赖和信心。继续保持与竞争者及支持者的关系，把今天的朋友继续变成明天的朋友，将今天的敌人培养成明天的朋友。
六、结束语 企业经营管理中可能出现的境况大体有顺境、逆境之分；企业发展的过程一般有建立、成长、兴盛、衰退等阶段。如果有一种管理思想能包容这些阶段性内容，就能使企业达到整体最优。“危机”意识，作为一种思想，是对传统管理模式进行反思；“
企业危机管理”作为一种管理理论，集中了管理思想的精髓，将理论和实践很好的结合在一起，能指导我们
企业危机管理改革，这是时代性的主题。
综上所述，无论是顺利发展中的企业，还是陷入逆境中的企业，实施
企业危机管理都是必要的选择。
企业危机管理以其科学性和实用性，将在中国社会主义市场经济中发挥应有的作用。
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