企业危机管理中提到的“破窗效应”是由美国斯坦福大学心理学家詹巴斗于1969年所提出。他曾经进行一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃敲了一个小洞，很快有人在另一边也敲了一个洞，接着车子前窗也被人敲破，再接着门被人踢坏，而后结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”的假设：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修和管理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序无人管理的感觉。结果在这种具有强烈暗示性的氛围中，攻击性的行为就会逐渐滋生、繁荣，并成为一种主流性、甚至值得炫耀的行动。而企业危机管理中的“破窗效应”就是及时矫正和补救正在发生的问题。这对于企业危机管理来说尤为重要，很多时候是由于管理层的疏忽和不重视使一个很小的事件变成一个很严重的企业危机事件，现今企业危机管理已经需要引起企业管理者的高度重视。
企业危机管理中破窗效应的最佳例证就是中国男足，在Web2.0时代，网民一生气，后果很严重。这无论对于中国男足还是企业来说，都是一样。中国男足屡屡被曝光的种种负面事件，使男足蒙上了一种前所未有的恶劣的负面形象，在强烈的媒体聚光灯与公众的挑剔眼光之下，管理组织或个人的任何点滴失误都可能被无限量地放大。
面对强大的网络舆论批评以及网民声讨，中国男足几乎是无所作为或者说无力招架——我们没有看到足协或男足面对网络铺天盖地的恶评有些许的危机管理(风控网)无论是回应或者遏制。正是管理层这种对网络民意完全无动于衷的迟钝，中国男足将会陷入一场比输掉比赛更严重的后果——强大的网络负面舆论会使中国男足的市场价值全面下降，这个教训很值得企业危机管理者们注意。
从舆论传播学的角度来说，舆论是风，受众就是麦穗，当风吹向哪边，麦穗就倒向哪边。所以，在某个时间节点上，当男足的表现糟糕透顶，且众队员本身的行为与道德操守不断受到诟病时，主流的舆论开始转向，从保护转向警示、批评甚至是严厉的指责时，管理者和中国男足们却懵然未知，以为公众一时的情绪发泄而已，他们不知道的是，在“破窗效应”下，一个可怕的反面舆论浪潮正在形成——当某家媒体发表了一篇针对男足的强烈批评，并且引来网民的共鸣与回应时，无数的网民开始从各个角度加入到批判男足的浪潮中，这就是破窗效应的体现，也是值得企业危机管理者警惕的企业危机事件的例证。
而在负面舆论形成的过程中，关于足协、男足比赛上的恶劣表现、男足队员本身的种种花边或负面事件的曝光，导致了各种各样负面议题迅速形成并且集结(如许多网站上设立的嘲笑男足的网络专题)，这些议题就如一个个具有强烈吸引力的漩涡，吸引了更多原本不关心男足甚至是支持男足的人，加入到批判行列中来。这时危机管理者的不作为不管理更加的纵容了负面议题的产生。
在这种强大的负面批评浪潮之下，任何反对的意见都是苍白无力的——在这一阶段，任何人发表任何支持男足的意见或观点，必然会受到新一轮的攻击与踩踏，危机管理者的漠视照成“破窗效应”下所谓的舆论形成一种“沉默的螺旋”——人们在表达自己的想法和观点的时候，如果发觉某一观点无人或很少有人理会，即使自己赞同它，也会保持沉默。意见一方的沉默造成了另一方的增势，如此反复循环，便形成了一方的声音越来越强大，而另一方越来越沉默下去的螺旋的发展过程。当网民扔出批评的第一块砖头时，男足保护论的氛围被打破，男足在舆论困境中开始越陷越深。男足在Web2.0时代所陷入的舆论困境也是所有企业管理中可能遇到的，企业管理者应高度警惕，对此种危机事件的不闻不问，反应迟钝或管理不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，可见企业危机管理的重要性。
由此可以看出在企业危机管理实践中，企业危机管理者必须高度警觉那些看起来是个别的、轻微的，但触犯了公司核心价值和核心文化的“小的过失和小的错误”，并坚持严格依法按规章管理。“千里之堤，溃于蚁穴”。不及时管理好第一扇被打碎玻璃的窗户，管理好小的问题，就可能会带来无法弥补的损失。造成企业管理中出现四面楚歌的现象时才开始重视企业危机管理就为时晚矣。
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