民营企业危急存亡之秋的冷思考

　  我国诸多民营企业的相继衰落，使得危机管理成为民营企业管理的重中之重。民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使企业追求技术、市场、管理和组织制度上的不断创新。

　　“危机四伏”之状

　　危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。从管理学角度看，民营企业的危机主要有以下几种。

　　战略危机 随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，战略对于民营企业的生存和发展愈显重要，不少民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。

　　组织危机 组织危机指组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等问题导致的危机。如民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起组织结构和经营战略的不相适应。

　　财务危机 由于民营企业在投、融资上的决策失误、股票市场的波动等因素，使企业的资金链出现断裂，若无法寻觅更好的融资渠道，自然引起民营企业资金断流，财务难以为继，最终导致企业的衰败。

　　人力资源危机 人力资源是企业发展的动力，由于观念的落后，对人才的不合理使用以及激励机制的不健全，引起民营企业的人力资源危机。如大部分民营企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就需要引入外部人力资源来共同管理，但实际上，绝大多数的民营企业很难做到这一点。

　　市场运作危机 企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。

　　透视危机管理过程

　　危机管理是企业在探讨危机发生规律、总结处理危机经验的基础上形成的新型管理范畴，是企业对危机处理的深化和对危机的超前反应。其内容包括：在危机出现前的预测与管理、危机中的应急处理以及危机的善后工作。

　　企业危机的监测和预控 企业危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。

　　其一，成立企业危机管理常设机构。其成员应尽可能选择熟知本企业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。

　　其二，观察、捕捉企业出现危机前的征兆性信号。企业危机管理常设机构要及时识别、评价企业中的薄弱环节以及外界环境中的不确定性因素。企业出现危机的前兆主要表现在：经营策略方面，计划不周，在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等;内部管理方面，如员工关系紧张，职工情绪低落，生产计划需要调整，规章制度无人遵守等;经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。

　　其三，制定科学而周密的企业危机管理应变计划。企业危机管理常设机构应在国家法律法规和公司政策允许的范围内，制订相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针对性，保持一定的灵活性，形成书面方案，使之制度化、规范化。

　　危机决策与处理 虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因复杂多变，危机仍是防不胜防。因此，危机管理的另一项职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。

　　危机处理过程中要注意以下事项：一是处理危机时，不论是何种性质、责任在何方的危机，企业都要主动承担责任，妥善处理危机。二是企业发生事故给公众造成一定的损失，危机处理人员在同公众接触中要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，共同探索有利双方的措施和办法。三是危机会很快引起新闻媒介和公众的关注，尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，减少危机的损失。四是选择适当的危机处理策略，如危机中止策略、危机隔离策略、危机排除策略、危机利用策略。设法把危机的负面影响隔离在最小范围内，避免殃及其他非相关生产经营部门;根据危机发展趋势，主动承担危机造成的损失，如停止销售，收回产品，关闭有关工厂、部门等;利用正面材料，冲淡危机的负面影响，如通过新闻界传达企业对危机后果的关切，采取的措施等，随时接受媒体的采访。五是发挥公证或权威性机构的作用，利用权威机构在公众心目中的良好形象，邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。

　　危机总结 企业危机总结是整个企业危机管理的最后环节。企业危机总结一般包括以下三步：对危机发生的原因、相关预防和处理等全部措施进行系统的调查;对危机管理工作进行全面的评价，包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价;对危机管理中存在的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。