而毫无疑问，LG显然忽视了这种趋势，而且不幸成为其中的受害者。
网络媒体的开放性、互动性、蒙面性、全民性，使得信息来源完全是几乎无法控制的，信息的过滤难度极大，肆意的批评与攻击更为容易。而web2.0平台的出现，使“个人式媒体”开始盛行，全民皆博的时代已经到来。在一个完全可以以自我为中心的网络时代，信息传播的规则已经发生了深刻的变化--信息传播的权力、舆论的批评权力开始从机构向个人过渡，“长尾”进入主流。企业风险管理危机源头，将从个别高高在上的主流媒体，变成千千万万草根式的“长尾”个人媒体。
构建危机天盾应对网络危机
“三天不上网，回头就下岗。”十年前，网络开始在中国盛行时，曾经有公司贴出这样告示，提醒员工要注意学习电脑知识特别是网络知识，以应对网络时代的新要求。这样的一句充满调侃的告示，在网络危机盛行的当下，我们却可以从中解读出更深切的警示意味。
在网络无处不在的当下，当越来越多的品牌危机、危机报道来自深不可测的网络时，对于任何一名企业领导而言同样必须转变风险管理危机的思维，洞察到一系列正在已经发生变化或者正可能发生变化的新现象。而对LG而言，必须看到网络媒体在中国迅速崛起的背景，以及其在社会主流人群之中的影响力，并加强重视网络危机发生可能造成的负面影响力，以及及时采取正确的措施去应对众多“个人媒体”的潜在负面信息来源。
对任何一个企业而言，身处这样一个危机无处不在，负面消息随时出现的网络时代，应对危机的最好方法就是构筑起危机天盾，去应对危机事件的发生与处理。
危机天盾应对网络危机的核心就在于：监测、跟进、平衡。面对每日网络海量的信息发布，企业可以建立一套网络实时监控系统和即时电子传输和警示系统，通过技术手段加人员监测的方式，全面有效地对网络信息进行过滤，将监测的范围从平面媒体、门户网站、专业网站，向下级网页中BBS、论坛、热点博客、延伸，从中发现可能发生危机的关键信息，及时警示企业相关部门或人员给予重视。而LG的公关人员，明显将所有注意力放在主流媒体之上，对于网络个人式批评的帖子过于忽视。
而当网络负面报道发生并引起一定关注时，企业应该立即启动网络危机应对方案，通过与危机发生的源头网站进行沟通，争取第一时间撤下该负面信息，并防止其他网络跟进。如果情况严重，外界关注强烈，企业就有必要迅速对事件做出说明，刊登启示，消解民众的猜测或误解。
在被曝出LG翻新事件过程，LG显然其态度一直模糊不清，一开始极力否认，继而称是被裁员工恶意报复，最终又承认自身风险管理(风控网)存在问题。这种变化不定的态度与行为，使得外界对LG翻新事件有了更强的怀疑理由。而对网络负面报道的控制不足，导致大批传统媒体介入报道，LG的危机漫延变得一发不可收拾。
处理网络危机的第三步是迅速启动平衡式处理手法。针对危机报道的内容，有步骤地开展针对性的应对措施。如当年百事可乐发生可乐瓶中出现针筒事件后，百事可乐化解危机的重要措施就是制作一辑关于自身工厂生产线的实时录像，详细了介绍了其生产线的严格操作流程，明确向公众说明按百事的操作工序是不可能在可乐罐中出现针筒的，从而暗指此危机事件的发生存在幕后黑手。
另外，也可以根据企业另一方面的有利信息，如产品销售飘红、新工厂投产等方面开展大量的信息传播，从而稀释危机报道的受关注度，这也属于平衡式危机处理的有效方式。
虽然在翻新事件发生之后，LG发表声明称是被裁员工恶意报复，夸大其词，但是从公众角度来看，LG却一直未能拿出切实有效的证据来证明翻新事件的虚假或夸大。在另一方面，LG不断强调会加强管理的措施杜绝翻新事件的可能发生外，并没有采取任何实质性的措施去让公众相信其在这方面的决心。危机公关的失衡，也是导致LG危机事件一直得不到圆满结束的原因。
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