柯磊：ZARA确实是一个非常典型的范例，它竞争的基点是速度。对它来讲，速度是其供应链最致命的武器，它在设计整个供应链时都是完全围绕着速度这一点去做文章。正常情况下，所谓时装，传统来讲一年是有四次流行，但是ZARA却提升到6到10次，它已经打破了所谓的定规，甚至在数天之内反馈于市场需求，能够迅速地捕捉、感受以及抓到市场瞬间的变化，并且用一种革命性的速度做出回应，因此它不需要有大量的库存。
尽管说ZARA在西班牙生产，可能在人工的成本上会高，但是另外一方面，它整个供应链的反应速度上面所节省的成本要高过它在人工方面的成本。所以，它就做到一个非常好的成本节约。
就其他的行业来说，以消费品为核心的行业可能相对来说会比较多一些相似性，譬如个人的消费电子产品。在整个供应链里面，采购和生产、运送这几个环节，在前面两个环节可能还是会更大跟成本相关。但是，后面的运送方面，你会看到越来越多的公司非常关注于供应链的尾端，希望末端变得越来越当地化，把最终的配置越来越移向与市场更近，因为这样会取得更大程度的灵敏性。
ZARA对自己商业模式、运作模式的定义就非常有野心，而且也执行得非常到位，这就是它的成功。在一些类似的行业里面，有一些特性的行业上面，是可以有一些借鉴的。
《中国企业家》：您不断重复的观点是供应链有成本、响应速度和灵敏性之间的平衡，那么怎样更好地平衡这几个方面的因素，取得供应链最大的收益？
柯磊：有很多公司只有一条，或者是非常单一的供应链，也就是可能是非常单一的产品供货时间。但是，事实上，一个比较成熟和好的企业来讲，可能就需要有更多的供应链，能够对应不同的产品线，因为不同的产品可能在特性上面是有一些不同的，所以一定要能够在供应链的应用上，能够将产品差异化，因此也能够差异化它的供应链。这点可以帮助企业能够真正地优化供应链的管理，这是第一条。
还有一点也是非常重要的，所谓的合作伙伴的关系。这个合作伙伴包括两种，一种是供应商，还有一种是渠道的合作伙伴。有很多的例子可以说明，如果一个公司在这方面做的不好，会增加产品到市场的时间，会增加整个供应链的成本。所以，这也是比较重要的因素。
《中国企业家》：一个企业同时维持多条供应链是不是过于复杂了？
柯磊：最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制。对公司来说，如果它不能够事先就定义不同的客户需求以及定义不同的产品的特性、特征的话。那么，可能就会变成被动的，由客户来为你定义，因为现在的客户越来越特殊化，要求个性化的产品，如果你提供的是单一的产品，那客户可能会反过来提出说我需要怎么样子个性化。那么，这样就变成你有可能在针对每一个订单，或者针对每一批的产品来做个性化的定制了。那对供应链对生产方面等等，各方面的成本其实会增长一个更加消极、被动的情况，也有可能增加一些额外的成本。
如果企业能够预先定义客户不同的需求，而去做一些有差异化的设计和供应链整个基础设施的设计和产品的设计，它相对来说是提供给客户一些多种的选择性，其实对于企业来说有更多的利益。它会优于被动的反应机制，来去反应客户一再提出的要求。
所以，从这个角度来说，供应链的管理对企业来说是一个先发制人，或者先于市场和客户需求而动的一个策略。
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