但多数接受调研的专家同时指出，全球企业已经日益倾向从整条供应链的角度而非单一采购价格来衡量成本，其中包括了采购成本、制造成本、运输成本，以及长距离运输导致的在响应速度方面付出的代价。全球企业必须对所有影响供应链成本的因素进行综合权衡，而各个因素相互间的关系变得远较以前复杂。
从长远看，由于全球各地所生产的低成本、高质量的零部件已经越来越“标准化”，甚至具备了一些大宗商品的特征，这意味着对所有的全球性企业而言，都有能力通过全球采购获得低成本制造的能力，低成本制造越来越难以构成差异化竞争的充足条件，而只是保证了可以在同等的条件下同其他企业进行竞争。低成本制造是一种消极的差异化，而非一种积极的差异化。
暗流2
更快和更轻灵供应链
相比之下，响应速度和灵活性所获得的差异化竞争的能力使其在全球供应链中的权重将得到提升。
从事供应链管理咨询的AMT咨询公司副总裁钟志刚认为，在低成本制造、响应速度和灵活性这几个因素中，企业依照什么优先次序组织全球供应链主要取决于它所面对的顾客对价格、质量和及时性采取何种偏好。如果顾客强调的及时性，那么就应该首先考虑供应链的响应速度，如果顾客对价格更加敏感，将制造基地安置在中国、越南这样的低成本国家就是合理的选择。
将供应链的响应速度发挥到极致已经形成了一些成功的商业模式，西班牙时装品牌ZARA并没有将制造基地设置在低成本制造国家，而放在了成本较高的西班牙本土，但因此拥有了很快的反应速度，能将服装行业平均6-8周的交货时间缩短到几天，使其可以满足时尚消费者随时变换的口味。ZARA甚至具备这样的优势，它不必费心研究消费者未来的时尚偏好，而是等待这种新的消费趋势出现，然后凭借极快的反应速度来满足市场的需求，存货可因此降到最低，减少了风险，提高了利润。柏亚天总经理Craig Kerr认为，经济危机后，是否有更多的企业会借鉴ZARA模式组织全球供应链值得关注。
一些以往被认为的工业产品，例如移动电话，现在已经很大程度上具备了时尚消费品的特征，因此另一个明显的趋势是，全球性企业正努力使其供应链具有更大的弹性和灵活性，以满足消费者对产品越来越强的个性化需求，为此将全球供应链中的装配/配置环节尽量靠近终端消费者，来实现个性化定制。
值得强调的是，这种个性化定制并非真正针对单个消费者的需求逐一生产，而是在已经实现模块化制造的基础上再加以灵活配置。Craig Kerr认为，这甚至可能需要同时维持几条不同的供应链，以更好地适应灵活配置的需求。
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