对风险管理再思考

　　以前，预测往往是直截了当的。过去数年来，每到第一个季度结束的时候，通常情况下，公司的经理都能对企业的运营态势如何，企业的目标是已经实现、未能实现还是超额完成，拥有非常切实的感觉。因为他们对企业季度表现和年度表现的预测充满信心，所以，即便超出或者低于预测的数量微乎其微，也会令人惊讶，从而会引发股票价格的动荡。然而，今年的情况却发生了改变。就未来几个月的业绩表现，联合利华公司（Unilever）、联合太平洋公司（Union Pacific）和伟世通公司（Visteon）等企业拒绝作出任何预测。换句话说，一切预测都是徒劳的。

　　根据公司的报告来看，问题并不在于这些企业不愿意推出一个令人沮丧的展望，相反，这些公司声称，它们确实不知道市场将会走向何方，全球经济看起来如此之不稳定，以至于高管们对自己的预测毫无信心可言。这就意味着有越来越多的经理不愿意就企业的未来作出判断并据此付诸行动了，至少暂时如此。危险在于，这些企业会陷于瘫痪——并进而殃及全球经济。

　　当然，基本的问题是要认识和管理风险。无论何时，当人们考虑一桩购并、为某个新产品概念提供资金或者进行一项投资时，成功从来都不是万无一失的。过去数年来，企业在开发有助于自己进行这类分析——尤其是进行财务分析——的工具方面，已经变得越来越老练了。为了分析潜在的结果和可能性，人们根据既往的表现情况开发出了复杂的数学模型。然而，正如媒体广泛披露的，其中的很多模型并没能准确预测到目前这场全球性经济危机，也没能让公司为这场危机做好准备。现在，华尔街正在为完善这些系统付出巨大的努力。

　　与此同时，沃顿商学院和其他地方的专家们认为，人们对风险管理模型以及其他交易工具的指责过多了，他们认为，实际上，那些模型并不一定那么蹩脚，只不过和基于它们的决策彼此相当而已。因此，对公司来说，目前这场危机也提供了对过去的风险管理手段重新考察的机会。至于说到未来规划问题，这一新思想认为，重要的并不是模型本身，而是人们的思想倾向。

　　“我想，就模型的局限性问题，我们最近已经得到了很多教训。” 沃顿金融学院国际银行学教授、沃顿金融学院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）联席主任理查德·贺林（Richard J. Herring）说，“此外，我们也看到，风险管理并没有取得应有的效果。”贺林谈到，在很多公司中，高管都需要明白，当驱动某一模型运转的假定条件发生变化以后会发生什么情况，随后，应该将这些可能出现的情况告知董事会。

　　对风险的重新定义

　　第一步就是获得更完整的风险全景。最近，对这场全球性经济危机及其起源的大部分报道，都从金融业的风险角度着手。

　　但是，风险并不仅限于一种。比如，本月早些时候，美国的食品业巨头嘉吉公司（Cargill）就遭受了人们通常称之为 “主权风险”的冲击。该公司被指未能降低食品价格，为此，委内瑞拉总统查韦斯（Hugo Chavez）下令没收了该公司设在委内瑞拉的一家大米加工厂，此举让嘉吉公司大感震惊。

　　公司面临的另一种风险，而且也是更常见的风险，就是运营风险。空中客车公司（Airbus）在开发其380型巨型飞机过程中所遭遇的延误就是个经典例证。在2005年到2006年期间，空中客车公司三次推迟了这一新机型的推出时间，最终导致公司的首席执行官黯然离去，同时，对公司的预期收入减少了40亿欧元。

　　从一位经理人的角度来看，这些案例都表明了风险管理中的某些关键点。第一个关键点就是股票交易者、经济学家和学者与大部分企业经理人考虑风险的方式具有显著的差异。

　　第二个关键点在于，风险管理并没有灵丹妙药。因此，很多公司都应该对风险拥有更完整的判断。

　　建立全新“风险管理架构”

　　沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾万·米歇尔-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）谈到，考虑到最近发生的诸多事件，“我现在看到的是，一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说：“无论你考察哪个行业，情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了，所以，我们也需要更快作出决定，但是，往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间，不过，现实情况则是，经理人必须在没有把握的情况下，甚至在对情况一无所知的情况下作出决策。”

　　为了解决这一难题，米歇尔-克嘉看到，有些公司已经超越了传统的风险管理策略，那些策略主要专注于内部风险，这种管理方式可称为“风险管理1.0版”（Risk Management 1.0），从本质上说，它关注公司的现有地位或者现有的投资，并对可能出现的问题进行分析。然而，组织还需要放眼其边界以外，并仔细考虑其他地方正在发生的情况。“而‘风险管理2.0版’（Risk Management 2.0）则会超越已知的结果，去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”

　　米歇尔-克嘉补充说，关键在于要将见多识广的人员安排在企业中，让他们负责眼观六路、耳听八方，并对有关未来的假设提出质疑。

　　此外，新技术和新工艺现在正在不断涌现。这些技术和工艺能够更有效地管控防线。

　　达能公司（Danone）负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普·海利奇（Philippe Hellich）已经转向了全新的模式。他谈到，尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险，不过，“我们很少使用数学模型。”他说：“相反，我们更多地倚重访谈结果，我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查，并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑，基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”

对风险管理再思考

　　以前，预测往往是直截了当的。过去数年来，每到第一个季度结束的时候，通常情况下，公司的经理都能对企业的运营态势如何，企业的目标是已经实现、未能实现还是超额完成，拥有非常切实的感觉。因为他们对企业季度表现和年度表现的预测充满信心，所以，即便超出或者低于预测的数量微乎其微，也会令人惊讶，从而会引发股票价格的动荡。然而，今年的情况却发生了改变。就未来几个月的业绩表现，联合利华公司（Unilever）、联合太平洋公司（Union Pacific）和伟世通公司（Visteon）等企业拒绝作出任何预测。换句话说，一切预测都是徒劳的。

　　根据公司的报告来看，问题并不在于这些企业不愿意推出一个令人沮丧的展望，相反，这些公司声称，它们确实不知道市场将会走向何方，全球经济看起来如此之不稳定，以至于高管们对自己的预测毫无信心可言。这就意味着有越来越多的经理不愿意就企业的未来作出判断并据此付诸行动了，至少暂时如此。危险在于，这些企业会陷于瘫痪——并进而殃及全球经济。

　　当然，基本的问题是要认识和管理风险。无论何时，当人们考虑一桩购并、为某个新产品概念提供资金或者进行一项投资时，成功从来都不是万无一失的。过去数年来，企业在开发有助于自己进行这类分析——尤其是进行财务分析——的工具方面，已经变得越来越老练了。为了分析潜在的结果和可能性，人们根据既往的表现情况开发出了复杂的数学模型。然而，正如媒体广泛披露的，其中的很多模型并没能准确预测到目前这场全球性经济危机，也没能让公司为这场危机做好准备。现在，华尔街正在为完善这些系统付出巨大的努力。

　　与此同时，沃顿商学院和其他地方的专家们认为，人们对风险管理模型以及其他交易工具的指责过多了，他们认为，实际上，那些模型并不一定那么蹩脚，只不过和基于它们的决策彼此相当而已。因此，对公司来说，目前这场危机也提供了对过去的风险管理手段重新考察的机会。至于说到未来规划问题，这一新思想认为，重要的并不是模型本身，而是人们的思想倾向。

　　“我想，就模型的局限性问题，我们最近已经得到了很多教训。” 沃顿金融学院国际银行学教授、沃顿金融学院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）联席主任理查德·贺林（Richard J. Herring）说，“此外，我们也看到，风险管理并没有取得应有的效果。”贺林谈到，在很多公司中，高管都需要明白，当驱动某一模型运转的假定条件发生变化以后会发生什么情况，随后，应该将这些可能出现的情况告知董事会。

　　对风险的重新定义

　　第一步就是获得更完整的风险全景。最近，对这场全球性经济危机及其起源的大部分报道，都从金融业的风险角度着手。

　　但是，风险并不仅限于一种。比如，本月早些时候，美国的食品业巨头嘉吉公司（Cargill）就遭受了人们通常称之为 “主权风险”的冲击。该公司被指未能降低食品价格，为此，委内瑞拉总统查韦斯（Hugo Chavez）下令没收了该公司设在委内瑞拉的一家大米加工厂，此举让嘉吉公司大感震惊。

　　公司面临的另一种风险，而且也是更常见的风险，就是运营风险。空中客车公司（Airbus）在开发其380型巨型飞机过程中所遭遇的延误就是个经典例证。在2005年到2006年期间，空中客车公司三次推迟了这一新机型的推出时间，最终导致公司的首席执行官黯然离去，同时，对公司的预期收入减少了40亿欧元。

　　从一位经理人的角度来看，这些案例都表明了风险管理中的某些关键点。第一个关键点就是股票交易者、经济学家和学者与大部分企业经理人考虑风险的方式具有显著的差异。

　　第二个关键点在于，风险管理并没有灵丹妙药。因此，很多公司都应该对风险拥有更完整的判断。

　　建立全新“风险管理架构”

　　沃顿商学院风险管理与决策过程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾万·米歇尔-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）谈到，考虑到最近发生的诸多事件，“我现在看到的是，一种全新的风险管理架构正在企业中显露出来。”他说：“无论你考察哪个行业，情况都是一样的。因为情况变化得越来越快了，所以，我们也需要更快作出决定，但是，往往没有可供我们依据的信息。我们当然希望拥有获取所有信息的从容时间，不过，现实情况则是，经理人必须在没有把握的情况下，甚至在对情况一无所知的情况下作出决策。”

　　为了解决这一难题，米歇尔-克嘉看到，有些公司已经超越了传统的风险管理策略，那些策略主要专注于内部风险，这种管理方式可称为“风险管理1.0版”（Risk Management 1.0），从本质上说，它关注公司的现有地位或者现有的投资，并对可能出现的问题进行分析。然而，组织还需要放眼其边界以外，并仔细考虑其他地方正在发生的情况。“而‘风险管理2.0版’（Risk Management 2.0）则会超越已知的结果，去关注各个风险之间的联系和相互依存。你不能再孤立地审视每个风险了。”

　　米歇尔-克嘉补充说，关键在于要将见多识广的人员安排在企业中，让他们负责眼观六路、耳听八方，并对有关未来的假设提出质疑。

　　此外，新技术和新工艺现在正在不断涌现。这些技术和工艺能够更有效地管控防线。

　　达能公司（Danone）负责风险管理、控制和审计的副总裁菲利普·海利奇（Philippe Hellich）已经转向了全新的模式。他谈到，尽管企业仍在利用规模很小的一组模型评估某些风险，不过，“我们很少使用数学模型。”他说：“相反，我们更多地倚重访谈结果，我们会将自己的情况以集团之外的同行为标准进行检查，并在公司全球各地的子公司之间进行比较。我们采用的行动步骤基于倾听和对运营管理的质疑，基于常识性的分析、客观的判断以及高层的出色管理。”