随着我国银行业的全面对外开放，面对日益多元与波动的金融市场，国内商业银行把加强风险管理提上了议事日程。眼下从美国信贷危机演化而来的全球金融危机，也进一步要求银行加强全面风险管理，通过更为有效的管理机制来应对挑战。构建全面风险管理体系，提升抗风险能力，是我国银行业改革中一件迫在眉睫的大事。
一、建立健全有效的公司治理结构 我国商业银行虽然大多都完成股份制改造，建立了现代公司治理结构，但是治理结构还存在一定程度的形式化，还没有根本解决商业银行“内部人控制”问题。监事会难以对董事、高管层及公司财务状况进行有效监督，董事会难以对高管等经营者进行有效监控，高管层难以对分支机构的经营进行有效管理。
商业银行全面风险管理(风控网)必须与产权改革、完善法人治理结构相结合，将经营者与风险承担者统一起来，从根本上保证银行自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展，从而使银行有内在动力去进行全面风险管理。
商业银行现代公司治理结构一定是要实质性的，股东大会选举董事会，董事会任命经营管理人员。机制上要保证股东有意愿也能够行使权益，董事会人员结构上要补充专家型董事，保证董事会发挥应有的战略决策、控制风险等核心职能。
二、制定清晰的全面风险管理战略和完善的风险管理政策 商业银行要重视风险管理战略的制定和实施，战略是方向，是指挥棒。一般由董事会依据经济环境和银行的市场定位，制定中长期的经营战略，在此基础上，结合主要股东的风险偏好，在风险和收益间进行权衡，制定银行的风险管理战略。
为保证风险管理战略的实现，要制定配套的风险管理政策制度体系，政策制度是银行日常工作开展的指南针，是全员遵循的行为准则。
信用风险政策既包括信用风险战略与原则，也包括指导信贷业务开展的单笔授信政策、组合管理政策与信贷业务管理支持政策，以及信贷检查与稽核政策；市场风险管理政策主要是针对利率风险和汇率风险制定相应的风险限额，研究采取针对性的对冲机制；操作风险管理政策是为关键业务、关键环节及其支持过程制定标准和目标，并清楚地传达给全行员工，并确保贯彻执行。
三、建立独立的风险管理组织架构 我国商业银行建立有效的全面风险管理组织架构，必须与银行整体的经营管理架构相配套，将银行的职能部门划分为风险管理条线、业务拓展条线、运营支持条线，由“块块管理”为主的模式向“条条管理”为主的模式转变，进一步强化全面风险管理条线的独立性，发挥其制约作用。
董事会负责对风险战略和重要风险管理政策的审批和定期修订，风险管理委员会直接隶属于董事会，受董事会授权进行日常决策，风险管理委员会根据市场变化和银行经营情况定期评估战略目标，向董事会报告，以确保在长期、变动的经济周期下，该战略能够与银行风险偏好和生存能力相一致。
信用风险实施垂直化管理，在总行、条线、分行分别设立风险官，统筹负责全行、条线和分行层面的全面风险管理，明确职责。条线和分行的风险官应由总行统一派驻，并按照一定条件授予差异化的授权。实行“一个层次审查，有权人最终审批”的信贷审查、审批模式，从机制上保证最终审批人不主导审查，实施“集体决策、个人负责、权力制衡”的风险防范体系，同时条线、分行派驻的风险官，又能保证内部沟通渠道的畅通，保证信贷政策与区域实际的有效结合。
市场风险实施集中管理，由总行专门的管理团队进行专业化、集中化的管理。董事会负责确定银行面临的市场风险，制定全行的市场风险管理战略，市场风险管理职能部门负责市场风险的日常监控和检查。
操作风险实施分层管理，高级管理层承担风险管理的最终责任，总行操作风险管理团队负责评估和监控全行的操作风险情况，建立有效的事后补救机制、紧急事项的应急预案等。各级职能部门和经营单位按照规章制度执行操作，并负责监控管理本单位的操作风险。
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