商战时代，企业如何进行危机管理

    危机意识的觉醒

　　关于危机事件，我们经历的已经不少。不说10年前的东南亚金融危机，就目前的美国次贷危机来说，对全球的影响之深远，现在还难以给出明确的结论，因为这件事情还远远没有结束。

　　2001年前后，由光明乳业集团掀起的“无抗奶”风波波及整个中国奶制品行业，几乎引发了行业危机。

　　2005年，“回产奶”事件再次引发光明乳业的信誉危机。但是，光明乳业最终挺了过来，渐渐消除了市场上的阴影。无疑，危机管理策略在这里起到了决定性的作用。

　　与光明一样，自2005年以来，古井集团经历股权改制搁置，税收风波，挂牌拍卖等危机之后也走出了低谷。这是由古井集团决策与管理高层危机管理意识和水平决定的。

　　类似的案例很多，在各行各业都有各种各样的危机潜伏着，一旦触发，其威势非人力可以阻挡。

　　因此，相对于社会环境，危机管理将会有效预防和阻隔危机的发生;相对于经济秩序，危机管理将会最大限度地规避经济危机;相对于行业，危机管理能够建立有益于多方平等竞争的机制;相对于独立机构，危机管理能够最大限度地扼制危机的发生，并在不可避免的危机发生前做好一切应对的准备，把经营风险控制在有限范围之内。

　　危机事件发生后，一方面要对后果进行评估，另一方面要对成因和教训进行总结，还必须对自己的决策和管理体系进行重新审视，制定新战略以便亡羊补牢。更为重要的是，要对危机管理有一个清醒的认识，以避免再犯类似的错误。

　　值得指出的是，危机管理的目标并不局限于管理自身，还应该与竞争对手一起引导市场竞争秩序，建立起有序的行业自律制度，并在更大的管理范围内建立预警体系，与市场管理和行政执法部门协调一致，健全战略上的危机控制体系，达到管理的终极目的。

　　管理体系的构建

　　除了光明乳业和古井集团之外，我们还能找到众多的例证。

　　上世纪80年代中后期，浙江温州作为中国现代意义上的经济发展改革模式，其生产的各类产品走向大江南北，但却因假冒伪劣产品充斥市场而引发了产品信誉危机。特殊时期发生的危机事件令温州人为此吃了大亏。

　　其实，温州的产品质量信誉危机是完全能够规避的。如果当时温州各阶层具备了危机意识，及时制定约束机制，促进产品质量的提升，根本不可能走那样的弯路，也不会造成长达10余年挥之不去的信誉危机。

　　与此类似的是多年前的朔州假酒案。假如管理部门能够建立严密的监控体系，假如企业在传播中能够引导消费者正确识别假酒，这样的事情就不会出现。

　　无疑，危机意识的警觉性和灵敏性决定着危机事件后果的轻重;而缺乏危机意识，也就丧失了把握主动的先机。

　　从国外看，19世纪中叶以来，高度发达的资本主义国家发生过多次波及全球的经济危机：通货膨胀之后是银根紧缩，生产过剩导致市场动力不足，许多事实让我们现在回顾起来依然心有余悸，但分析之后却发现那又是必然的结果。而近年来特别是上世纪90年代以来，却很少发生类似的重大事件，原因何在?

　　比如原油市场，欧佩克可以通过产能和出口控制没法稳定的市场价格;比如在市场约束方面，重要的主权国家聚在世贸组织和旗帜下共同应对挑战，许多全球性的科研机构，相关的组织也在随时关注、研究和发布准确的预备信息，以便有针对性地推进危机预防，使全球经济渐稳渐行。

　　危机意识是危机管理的基础，是制定战略决策的先决条件。缺乏危机意识本身就已失去了应对和解决危机事件的先机。不管是在上述的案例中，还是那些没有提到的事件中，都遵循这一规律。

　　在白酒行业，国家出台了包括《标准化法》等一系列提高市场门槛的政策，来提升行业总体生产水平和综合效益。其主旨在于规范行业竞争秩序，避免出现市场危机。这些政策的背景就是因为在上世纪90年代中期，白酒行业已经明显出现了各种各样的危机;而决策当局不断地整顿市场并整合各种资源，也就在于其已经具备了较强的危机意识。

　　上述案例说明：危机潜伏在事物发展的各个环节之中，而每个环节又对全局有着直接的影响，因此，作为企业决策者，必须重视危机管理。因为相对于全局，危机管理就是全局战略;相对于局部或某些环节，危机管理就是局部战略;相对于个别环节，危机管理就是战术，或者说是战略中的战术。

　　给出这样的定论，是因为我们早就理解和清楚地知道“细节决定成败”的道理;而我们的祖先也早就给出了“千里之堤溃于蚁穴”的真理，以及“未雨绸缪”和“居安思危”的忠告、警示。

　　危机管理的概念

　　视危机管理为战略，是因为相对于市场行为，我们在选择和确立经营项目时就必须具有高瞻远瞩的战略目光，足以认识到所在行业在未来发展趋势中存在的危机和风险，从而在决策中从战略的角度重视可能发生的各种危机，并制定相应的对策以预防和应对。

　　视危机管理为战略中的战术，是因为我们必须从管理决策行为的每个环节开始正视和解决潜在的危机问题。我们在实施决策战略时，必须从战略的高度去重视这个战术性问题。战略需要统筹全局，更需要战术的支撑;而战术则必须服从战略，这是恒定的战争原则，在市场行为的每个环节也必须坚持这样的原则。

　　不管是战略还是战术都不是核心的问题，关键是我们如何实施有效的危机管理。比如中国白酒行业前期出现的问题：

　　首先，是生产能力过剩的问题。潜在产能超过市场消化能力的结果，只能是行业危机出现的必然。

　　其次，是行业秩序问题。行业领导者没有带领行业建立有序而有效的市场参与竞争机制，导致市场混乱也是必然。

　　再其次，是行业总体发展水平低的问题。产能过剩对于有实力的企业来说并不可怕，管理、营销、生产技术等方面的创新水平才是核心问题，任何行业的低水平竞争都会导致整个行业产生危机。

　　国际著名管理大师埃特森告诉我们：有效的危机管理是贯穿在管理流程的每一个环节中的技术性问题，与其他环节共同构建管理的链条;缺乏危机管理，思想链条就会崩断，管理就会有很大的缺憾。

　　那么，什么是危机管理呢?又该如何实施有效的危机管理呢?

　　管理大师彼得·德鲁克在《有效的管理》一文中说：一个高效的管理者，常常会通过一个要素明确、步骤清晰的系统化过程作出某些重大决策。这首先给出了危机管理决策的基本原则。

　　相对于这个原则，危机管理的概念已十分清晰明确：危机管理是指决策管理者在决策体系制定和实施的过程中，通过意识觉醒，主动应对、控制流程，降低风险等行为达到预防、避免、控制危机的根本目的。

　　管理的本质是系统化地实施有效决策。危机管理包含了可预见风险、正在发生的危机和危机过后的处理等多种管理行为的实施。上述提到的可预见危机的情况，应该是危机管理的最高层次。

　　可预见危机是指危机尚未发生前，决策和管理者依照科学的研究分析，依据对实物的发展趋势作出的前瞻性判断;这种判断能够清晰地判明危机发生各阶段的情况和可能造成的危害程度;并以此作出科学的决策进行预防、阻隔、避免或者处理，以化解危机。

　　可预见危机是决策和管理者思想成熟的表现，也是管理流程体系科学化的表现，能够对未来的危机情况作出预测，就能够根据科学的预测建立应对和防范体系。

　　危机的应对策略

　　对于企业来说，危机预见一般是决策者首先根据市场格局、行业状况、产业发展趋势等各方面信息资源的研究、分析、筛选等，利用制度建设，流程规范，营销加力以及技术创新等进行应对和防范的。科学的制度和严谨的流程是管理的根本，也是化解危机的先决保证。因为制度和流程是团队执行力构建的基础，而执行力是管理的核心。

　　在不断强化执行力的前提下，营销加力和技术创新将确保机构的核心意争力;而核心竞争力将决定市场竞争的态势。市场、行业、产业等发生危机并不可怕，最可怕的是机构本身因缺乏核心竞争力而发生危机，最终因难以应对而走向蜕变甚至消亡。

　　这种说法是有依据的。一切危机发生时都可能导致行业和市场重新洗牌，建立新秩序，而洗牌的结果就是强者更强、弱者更弱甚至消亡。

　　中国白酒行业发生的事件就是这样：持续多年的市场低迷建造成的白酒产业危机对茅台、五粮液、剑南春这些强势企业并没带来多大的伤害，相反，他们利用自己的竞争优势地位反而乘势抢占了更多的市场份额，并引领行业建立起新的竞争实力以应对当时的危机，而前提就是，他们造就了机构和团队的危机意识并早已做好了应对准备。他们运用的手段恰恰就是加大营销攻势，在营销技术、生产技术以及管理技术等各方面不断进行创新。

　　再看啤酒行业的情况：从当初的遍地上马啤酒生产项目到市场竞争秩序的杂乱无章;从低水平竞争导致的无利可图到很多企业长期亏损;从产业竞合到目前华润、青岛、燕京等几大巨头的深度扩张等，可以说，整个行业使啤酒产品从城市走向农村开始，就充满了四伏的危机，青岛、燕京、哈啤、珠江、重啤等也是身临深渊。

　　但这些企业面对行业潜伏的长期危机，既有短期的应急对策，也有中长期的发展战略。他们一方面在自身的品牌塑造、产品结构调整、规模扩张、技术开发等方面不断加大投入;另一方面对管理、营销等模式进行创新，从而冲破重重困难突出危机重围，站到了行业竞争的最前端。前面提到的光明乳业集团郑州分公司的回产奶件，是最直接最明显的案例。假如面对危机，光明不采取向市场、消费者、社会舆论紧急的道歉和实际信息及时披露等措施，其结局是难以预料的。

　　对于企业机构本身正在发生的危机事件，一方面要保持清醒的头脑，采取积极的态度面对公众;另一方面要采取果断的技术措施处理事件，并提前对危机结果处理方案进行公布，同时还要有足够的能力应对来自各方面的压力甚至责难。

　　正在发生的危机肯定会有危害后果，对自身可以慢慢消化;但对无辜的受害者，就必须尽最大限度和能力进行补偿，否则，造成的后果比危机事件本身的影响还要恶劣，其付出的管理成本可能会数倍甚至数十倍的增加。

　　危机发生的不确定性因素很多，认真分析研究将有助于我们在制定决策体系的过程中区别不同情况认真应对。而掌握和了解危机发生和管理的特征，更能使我们有足够的认识和管理，以提高应对、控制、预防等各方面能力。只要我们提高警惕，建立长效管理机制，即便发生危机，也能够通过管理流程最大限度地降低风险，增强我们的竞争能力。

　　危机管理也好，管理危机罢，不管我们视之为战略还是战术，都必须正视这样一个核心的事实：管理无止境，创新永远是管理的不变法则。危机管理也遵循这个法则，并按此规律运行。