比亚迪大败局

    连环误判

    没人知道王缘何会为一个尚不清晰的产业砸下重注。“我猜测王可能对这些产业有一到两个所谓的把握，然后像黄光裕那样富有赌性。”一名知情者分析说。

    某种程度上，王传福仍对新能源产业抱有工程师式的终极理想，其中又掺杂了精明的商业判断。从2008年开始，全球资本竞相追逐新能源产业。彼时，经济危机击垮了地产、金融等行业，而曾被给予厚望的移动互联网业仍未找到可靠的盈利模式，资本迫切需要一个新行业以刺激市场活力。此外，2010年，中国对石油进口依赖度超过警戒线，在全球化时代，摆脱对石油的依赖，是中国重要的政治命题。

    从上述面来看，王对新能源的“赌注”不无道理。况且，比亚迪在电池领域的经验储备有利于不同行业的资源平台化。据悉比亚迪今年6月的磷酸铁锂产能约为四百吨—这足以制造一万辆F3DM。但尴尬的是这些原料并非用于王所极力鼓吹的电动汽车制造，而是用于笔记本电池等传统业务。

    对王传福来说，三个产业最终将构成一盘棋局。将它们融为一体的力量很多，比如垂直整合的全产业链制造模式以及如财务资源的共享等。近年来，比亚迪在资本市场的大量融资，及传统车销售带来的财富均不断被输送到拓荒中的新能源产业。

    这种“合乎情理”的财务联系却导致比亚迪在2009年的战略失误。王之所以在2007年打出“2015中国第一，2025世界第一”的口号，是因为可插入式双模电动车F3DM横空出世，至此，王将财务的核心资源亦聚集于此。

    在传统车大肆攻城略地之后，王并未高歌猛进，而是出人意料的停止了对传统汽车研发的投入，转而采取扩大产能向市场攫取更多利润的做法。据悉，王的观点在于“让传统汽车不吃粮食下蛋，而且是下更多的蛋”。夏则相反，王夏二人因此失和。

    在反对者看来，王所觊觎的借新能源“弯道超车”并非易事，首先，弯道超车的天时地利(新能源车要被市场接受，并有完善的充电基础设施)在中国并不具备；其二，产品质量要好于对手(最核心的电池技术应具备全球竞争力)；其三，与传统汽车相比，其动力需充沛、马力强劲，而且价格亦有又竞争力，这些都需传统汽车的热销为其输血。

    博斯咨询公司汽车业高级经理彭波认为比亚迪最大的失误在于忽略自主研发能力。“F3的成功源于合适的时间，抄对了正确的车型，却造成王错误的以为是逆向研发而获得的成功，其结果就是在抄袭的道路上越走越远，直至自我研发的能力的退化。”在彭波看来，一个公司最危险的莫过于“客户需要什么，销售不知道，也不去了解客户真正的需求。”

    王传福推崇“技术为王”，这本应能催生一套良性的管理机制。但疯狂的输血却使比亚迪步伐紊乱。
比亚迪[20.78 -1.98% 股吧 研报]中央研究院号称高管中的黄埔军校，内部多以简单的晋升路径进行业务扩张—几乎所有事业部和工厂的最高领导均是技术研发出身。开发产品成为技术研发人员最佳晋升路径。研发工程师会向王传福游说，产品或技术或“钱途”无量，或能降低成本，而一旦游说成功，王即令其牵头成立工厂事业部，该技术人员随即成为厂长总经理。这种技术项目经理制的增长模式由于缺乏科学中立的评估，多极其依赖于王本人的判断 力。

    虽然比亚迪赖以成功的垂直整合模式曾引发巴菲特的朋友查理·芒格的赞许，但在日常管理中，这套DIY式的制造体系却遭遇现实瓶颈。

    由于并未进行独立核算，各事业部缺少竞争。一个尴尬的情况出现了—生产者即是使用者，产品质量无论好坏，公司均只好接受使用，长期备受诟病的质量问题祸从此出。此外，封闭的垂直整合模式亦成为腐败、贪污的温床，有些工厂仅生产一两种零件却职能部门庞杂，人浮于事的设立了厂长、副厂长等高层职位，后者享受着高工资事实上却做着普通工程师的工作。

    “这家公司已经大到Boss无力控制的程度，。我不敢相信崇尚技术为王的王老板都能弄懂每个产品。”一位高层对《环球企业家》说。王传福通过20余名高管亲自管理着超过100家工厂，这些工厂生产数以万计的产品，涉及到多个不同的独立的行业。

    各个事业部为了业绩均进行盲目扩张，王并未喝止。一些与比亚迪核心能力并不相关的产品，如冰箱、电视、空调、叉车等业务均草率上马却无一盈利。横向扩张的部门不仅削弱了比亚迪的核心能力，亦加剧了人才荒，一个荒诞的事实是在比亚迪的研发部门刚刚毕业一年的大学生亦被要求独立承担设计。

    官僚主义和形式主义亦正腐蚀着当初那个富有创业激情的比亚迪。基层员工的汽车无法开进厂区，只有D级以上才能如此(比亚迪内部共分A级到I级共九级) ；每人每天写两篇工作日志，不写则被扣绩效；每月对F级以上进行资质评估。遗憾的是对普通员工的激励却明显乏力—一旦业绩不好，所有基层的业绩奖金均会被扣，而其返还则遥遥无期。每逢节假期，基层员工的激励则颇为寒酸—中秋一个月饼，端午一个粽子。

    眩晕中旋转

    王一直没急踩刹车。 “销售七剑”成为比亚迪汽车高速膨胀的标志性产物，2008年，比亚迪汽车销量为20万辆，公司上下均为提升销量而摩拳擦掌，王激进地认为“渠道为王，终端制胜”。为拉升销量，比亚迪各销售大区将把最能开拓渠道、引进新的经销商的区域经理封为“销售七剑”。此举立竿见影，2009年，比亚迪以162%的增长率成为增长最快的本土汽车制造商，40万辆的销量跻身行业前八。

    扩张至2009年底达到顶峰，当时比亚迪拥有2600名渠道人员，最高时欲扩张至5000人。夏治冰一度拥有6个副总经理，他以产品线将公司化成三个网络，每个网络共分6个大区，细分为500个区域、1000家4S店，藉此进行精耕细作式管理—每两个4S店将拥有一名区域经理，全国至少500个区域经理，仅管理层就超过200名。最终却造成了职能部门的臃肿—广告部、网络营销部、人力资源部、市场部、客户关系部等不一而足，部门经理与科长多如牛毛，其科目很快细分至9科。“这项改革的出发点是好的，但没想到终端操作起来有这么多麻烦。”一名知情者说。人海战术并未换来业绩提升，反而造成人浮于事、官僚与僵化。

    比亚迪对渠道质量明显缺乏把控力。一个令日后积重难返的局面随即出现。区域经理们或为提升开渠业绩，或获取领导赏识，或分到更好的市场，不少人迫于工作压力引入资质较差的经销商。更为关键的是，比亚迪当时的商务政策是不管优质与否，只要打保证金均可签订筹备建店协议，比亚迪高层则多次在内部会议上宣称：“只要经销商签了协议，那经销商就是板上钉钉的肉，跑不掉了，随我们处置。”

    这些新经销商需缴纳60至100万的保证金，投资建店后却发现经营之难远超其预料，退网亦会遭到比亚迪克扣保证金，若想与各销售大区副总经理以上的管理层直接对话亦不可能—比亚迪的高层对此均视而不见。一个合理的解释是比亚迪此时正深陷新能源庞大的投资迷局中，对资金的渴求更是惊人—高速扩张之下，比亚迪一度拥有超过20万名员工，仅员工月开支就高达7亿元人民币。

    渠道招商所积聚的财富立竿见影。知情者透露，2008年3月，A4网开始招商，当年10月至次年3月，短短6个月之内，仅A4网招商就凑集经销商保证金近4亿人民币。

    但比亚迪却并未兑现其承诺。A4网最初对外宣传的车型，包括M6、I6、I3、F3R等多数竟未能如期上市，由于比亚迪的原创车型寥寥无几，只好多处衍生车型以应付经销商，以比亚迪的鸡肋车型F3R为例，最初从A1网卖至A2网卖至A3网，最后又卖至A4网。2009年之前缴纳保证金，2011年3月建店完毕的A4网商家也未能等到传说中的I6、I3等车型，被迫销售卖长久滞销的F3R。更加雪上加霜的是，当时A2、A3网均有F3R车型同期销售，初出茅庐的经销商其业绩可想而知。A4网第一款车型M6最早于2009年7月深圳上市，经销商此时已苦等一年之久。A4网络最终因经营不善而被砍掉，I6车型被迫改名为G6划入A3网，I3则不见踪影。

    2010年1月份至春节，比亚迪无视经销商过年期间有半个月几无销售的惯例，强令其压库超过一个季度，5月初经销商开始出现退网，至7月达到顶峰。期间，比亚迪各地销售经理均对退网消息进行封锁，上报谎称负面消息乃因竞争对手攻击与媒体广告勒索所致。夏治冰本人亦被蒙蔽，他多次在内部会议上宣称：“退网报道是媒体给比亚迪的欠费通知、催款单。”

    最终，当年80万辆的产销目标未能如愿。经销商大面积退网事件却火速爆发，夏本人亦被迫引咎离职。接任者是曾在两年前担任销售公司副总裁的侯雁。震荡之下，第三事业部总经理孙一藻、比亚迪股份[15.46 0.65%]有限公司CIO龙策景以及一些销售高层亦离职。

    对夏来说，离职不失为一种解脱。2011年1月，一名比亚迪经销商份因其账户上仅剩50元钱而突发心脏病，几乎丧命；在一次经销商会议上，一个50多岁的经销商因压力过大竟在众目睽睽之下哭了，夏恰逢期间。

    渠道坍塌尽毁于一年之间。“2009年之前你跟经销商讲话还可以硬气一点，但2010年，经销商动不动就说我不干了，我退网。”比亚迪的一名销售经理说。经销商蒙受的巨大损失不仅包括保证金，甚至还包括货款。该人士回忆称称“退网的事，公司能赖的帐就赖掉。”