世界上最大的零售企业沃尔玛百货有限公司，由美国人山姆•沃尔顿于1962年创立。在短短几十年间，它从乡村走向城市，从北美走向全球，由一家小型折49商店发展成为世界上最大的零售企业之一。1991年沃尔玛以326亿美元的销售额成为全美零售业的销售冠军。2002年《财富》评选的“500强”中，沃尔玛更是以2189．12亿美元的销售收入位居首位。
沃尔玛如何能在如此短的时间内不断壮大，超越对手，坐上世界零售企业的头把交椅呢?主要是因为沃尔玛在复杂的物流信息系统中建立了有效的内部控制框架，具体表现在以下方面：
1．控制环境的建设
沃尔玛有80000多种商品，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。没有强大的信息系统，它根本不可能完成如此大规模的商品采购、运输、存储、物流等管理工作。早在20世纪80年代，沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统。在强大的技术支持下，如今的沃尔玛已形成了“四个一”，即“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。
其实，最初提出要建立自己的卫星系统时，山姆•沃尔顿是不太赞成的。他认为目前的信息系统已经可以使沃尔玛在同业中处于领先地位，不必要再将如此多的资金投进去。然而公司的其他高层，包括几位董事和技术总监，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性，他们敢于不断地向山姆施压，以大量的数据证明了建立卫星系统的可行性以及将会给沃尔玛带来的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆终于被说服了。待意见统一之后，沃尔玛立刻花费大约7亿美元建成目前拥有的计算机和卫星系统。
沃尔玛作为零售企业，主要采取连锁经营的方式，所以其物流系统是最重要的部门，为了达到减少库存增加运营效率的目的，企业有必要建立强大的信息支持系统，但是要花费较高的成本，这对于企业的高层管理者来说是一个挑战。此时沃尔玛良好的内部控制环境发挥了作用，虽然企业的创立者不同意，但是其他的董事、技术总监能够利用有效的公司治理机制说服山姆•沃尔顿，最终成功地为企业带来了巨大的经济效益。这种内部控制环境是一种文化，也是一种机制，这正是像“巨人集团”这样的企业所欠缺的控制基础。
2．保持应有的风险意识
每次有哪位主管想建立新系统，山姆•沃尔顿总要求他们认真地对应用这个系统后可能带来的风险进行评估，并又谨慎地推行系统的应用范围，循序渐进，逐渐推广。1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验范围扩大到25家店。1984年，试验范围扩大到70家店。1985年，公司宣布将在所有的商店安装条码识别系统，当年又扩大了200多家。到20世纪80年代末，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电于条码扫描系统。一个系统从试验到全面应用相隔差不多十年时间。
现在超市里的条形码已经为我们所熟悉，但是在20世纪80年代还是新生事物，当时沃尔玛并没有把握证明条形码能够有效减少商品丢失现象和提高销售速度，他们意识到新技术的实行具有较大的风险，因此对风险进行了全面的评估和测试，这种试验型的评估方法并不适用于所有企业。沃尔玛用了将近十年的时间评估一项新技术的风险，可见其对风险评估环节的重视程度。而在内部控制实务中，有些企业经常对风险评估走过场，没有经过严格的分析就执行业务，反而扩大了风险。
3．内部控制活动的开展
在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑连接，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售，一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。
沃尔玛的物流管理系统非常复杂，而且涉及的人员和部门众多，如果不采取有效的控制活动，就很可能出现资产的损失。上述例子中，对于存货管理的控制活动体现了总部控制和销售分部控制的结合，同时既考虑了进货点、进货渠道，又考虑了进货时间和货物的运输路线，这样就通过控制活动完善了整个存货管理的业务过程，而且所耗费的时间很短，这保证了控制活动的效率。
4．对控制流程的监督
沃尔玛有一个统一的产品代码叫UPC代码(Universal Product Code)，可以对它进行扫描、阅读。经理们选择一件商品，扫描一下该商品的UPC代码，不仅可以知道商场目前有多少这种商品，订货量是多少，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的途中，会在什么时候运到。这些数据都通过主干网和通信卫星传递到数据中心。管理人员不但能实时的对销售情况、物流情况等进行实时监控，还可知道当天回收多少张失窃的信用卡、信息卡以及相应认可体系是否正常工作，并监督当天做成的交易数目。沃尔玛的数据中心也与供应商建立了联系，从而实现了快速反应的供应接管理。厂商通过运营系统可以进入沃尔玛的电脑分销系统和数据中心，直接从POS得到某供应商的商品流通动态信息，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、沃尔玛各仓库的调配状态、销售预测、电子邮件与付款通知等等，以此作为安排生产、供货和送货的依据。通过这个信息系统，管理人员掌握到第一手的资料，并对日常运营与企业战略做出分析和决策。
沃尔玛的管理人员利用现代技术和自己的卫星系统，可以全面了解企业上架商品的所有信息，包括库存信息、销售情况、供应商的报价和有关客户的消费情况。这就使得远离销售地点的中高层管理人员能够随时了解各级员工的经营结果，可以进行绩效分析，从而实现对内部控制的监好。应该说沃尔玛的监督工作进行得较好，但是似乎对经理人员的制衡机制有些欠缺，经理的权力较大，这可能存在潜在的风险。
5．内部控制系统的信息与沟通机制
一个良好的信息与沟通系统有助于提高内部控制的效率和效果。企业须按某种形式在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而又与供应商共享。
卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求。对于沃尔玛来说，他们的物流链已经远远超出了本公司的范围，沃尔玛的供应商也被包括进来。20世纪80年代末，通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起伙伴关系。比如说，皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，提高效率，降低成本。
沃尔玛物流系统的内部控制建立了良好的信息与沟通机制，这有利于掌握更多的信息，同时及时发现业务运行过程中的问题。具体的信息和沟通机制有：与供应商建立了关于信息共享系统，使供应商能够按照企业的需要进行货物的供应，这样就降低了双方的经营成本；通过强大的网络信息系统掌握了客户的信息，对客户需求进行分析，增加了销售收入；另外供应商、客户也可以根据企业内部控制的实际情况提出合理化建议，不断改善物流系统的内部控制制度。
从上述沃尔玛的案例中可以感觉到，沃尔玛的物流系统内部控制框架是一个完善的系统，我们可以学习的经验有：企业的高层管理者要重视和积极参与到内部控制过程中，充分利用现代信息技术提高企业内部控制的效果和效率，控制活动的制定和实施要经过严格的分析，建立良好的内部和外部信息沟通和反馈机制。
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