（5）促进决策。愿景为组织提供工作焦点和努力方向。共享愿景还有利于营造有效决策的环境，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就成了决策的指南针，而不是控制和原则。调查发现，当中低层管理者认为高层勾画了一个清晰的愿景时，他们就会体验到更多工作满意、承诺和忠诚。
人力资源危机管理
建立基于共享愿景的企业战略。建立企业战略计划必须依据企业共享愿景。企业的战略风险通常来自于组织对宏观环境、竞争格局、顾客需求等变化的知觉能力低下。人力资源战略和企业战略规划都应该与共享愿景相匹配，并从组织结构、岗位设置、人员招聘、培训、员工发展等方面围绕总体战略实施。一些企业人力资源危机的爆发（如人才的大量流失、员工关系、客户关系的紧张），都是因为企业的战略管理失误，导致企业优势丧失，人才流失而导致人力资源整体战略的失败，使综合性危机爆发。
实施战略性人力资源管理防范组织危机。战略性人力资源管理是对组织人力资源活动的计划和实施，它强调人力资源计划与组织战略的结合。人力资源工作越来越多地参与到有关组织未来发展的愿景制订中。组织的人力资源活动如果停留在一般的事务性工作中，而忽视共享愿景的建设，则可能在事务性的招聘、选拔、评估、奖励等方面埋下危机的种子。研究发现，战略人力资源管理与愿景实现间存在紧密关系，如果企业未能从战略的高度建立科学的人员考核机制、激励体系、合理公正的晋升制度和公开的人才竞争机会，人力资源危机管理的出现是迟早的事。在中国入世的今天，人才流失的结果就会把企业最终带到失败的边缘。竞争从人才争夺开始，而谁拥有了高素质的人才，谁就会笑到最后。
战略性人力资源管理还应该包括提高对人力资源的重视程度。实现组织目标的核心就是人，没有人就没有管理，这是人力资源管理的根本目的。企业暂时缺少资金，效益不佳，规模不够，市场占有率低，但可以通过努力创造而获得。但如果没有人才，危机可能就无法消除了。只有重视人才，建立有凝聚力的人才团队，让员工有归属感，形成共同追求的理想和价值观，才能形成基于愿景的企业文化，促进企业发展。
实施组织变革防范人力资源危机管理。Porras(1991)提出有两种变革：组织发展和组织变革。相对于组织发展来说，组织变革通过创建愿景而进行了激进的改变。Golembiewski(1976)提出了与之类似的а、в和г三阶变革模式。一阶变革主要是维持型变革，强化对组织目前愿景的理解和解释，它不改变组织的核心价值，而是强化了组织目前的共享愿景，可以在组织发展过程中进行。这种情况下，组织出现包括人力资源在内的各种危机的可能性不大；二阶变革是对组织范式的改变（比如团队授权替代了个体自治），这是一种本质上的组织发展。它是多水平、多维度、定性、非连续的激进变化，对组织共享愿景进行了部分改变，这种模式中需要强化核心的共享愿景以防止人力资源危机的出现；三阶变革属于组织转换方面的，它是对现有规则的打破，如果没有适当共享愿景则很容易出现多种危机，因此组织需要建立一个新的共享愿景。由此说明，在组织发展的各个阶段都应该有合适的共享愿景，才能防范危机的出现。
建立学习型的组织防范危机。建立学习型组织是二十一世纪知识经济时代的必然要求。优秀大企业发展了上百年，他们还要不断充实学习，而且历来重视人员培训，以适应越来越激烈的竞争。而中国现代企业管理不过发展了短短十几年，差距是明显的。如果企业目光短浅，满足于暂时的成绩不求进步，面对残酷的竞争，一招不慎，就会陷入危机，导致满盘皆输。不善于学习的企业也无法建立共享愿景，圣吉的研究早已说明建立学习型组织是组织共享愿景的重要途径。现在发展最快的不是现有规模最大的企业，而是最善于学习的企业——因为知识追逐资本已经是上个世纪的事了，未来，必然是资本追逐知识的时代。
建立危机观念防范危机。组织必须具备危机预控观念，在制定各项政策过程中，要有利于对危机进行预测，帮助企业进行危机预警和危机评估，并按发生的可能性大小进行排序，以帮助企业确定优先解决的问题。正是有了危机感，也才使组织意识到学习的重要性。
正如人的身体一样，体质越好，抗御疾病的能力就越强，好的体质来源于经常性的锻炼和良好均衡的营养，企业素质的提高也需要经过长期的培养与锻炼。这就需要企业建立基于共享愿景的战略性人力资源体系，包括在企业中建立人力资源危机管理预警系统，甚至还可以设计一些危机管理的仿真训练，来练习并测试各个环节运作的情况和存在的问题，通过演练提高危机处理的素质，最终获得竞争优势。
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