就以食品类安全危机为例，最近这几年在中国爆发得非常频繁，亨氏、雀巢、光明牛奶、巨能钙、三鹿等国内外知名品牌和企业都发生过食品安全方面的危机，一些不知名的企业和品牌所发生的安全危机问题更是层出不穷。
在美国，每年有6万人死于车祸或车辆故障，而人们照样驾车上下班；而如果一种药品或食品导致了部分消费者出现异常反应或严重时使得一到两人死亡，那么就没人敢用这种药品或食品了。
再者，随着中国媒体市场化的不断深入，中国的媒体已经从单纯的事业性质朝事业与产业特点相结合的方向发展，广告收入成为支撑媒体发展的主要经济来源。媒体需要提供更多受众关心的新闻以扩大覆盖率，从而达到广告效益最大化。ss这也是为何与大众民生休戚相关的新闻越来越受媒体和消费者关注的原因。危机无处不在，只是危机管理案例的媒体覆盖率越来越高了。
所以，当突发危机时，最重要的是有完善的危机管理案例处理机制。第一时间全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一危机情况下束手无策，甚至一错再错。
我认为在处理危机时有三个原则是必须遵循的：诚恳沟通、快速反应、统一口径。
一、诚恳地与媒介和消费者沟通
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
“雀巢事件”回放：雀巢公司在从中央电视台2005年5月10日《经济半小时》的节目中披露“雀巢早知奶粉有问题”后15天里始终保持沉默。直到5月25日浙江省工商局公布的一份儿童食品质量抽检报告指出，“雀巢金牌成长奶粉3 + ”被发现碘含量超过国家标准要求，雀巢还是什么都没做，只是一再声明自己的产品没有问题，是安全的。对待媒体，雀巢公司或是回避、或是不合作：《南方都市报》等众多媒体在就雀巢婴儿奶粉中碘是否超标等问题向雀巢公司发去传真，却始终没有得到答复；即使在雀巢公司新闻发布会上，发言人在接受中央电视台采访时，也是闪烁其词，难圆其说，甚至三次摘下话筒要求结束采访。
“海航事件”回放： 2004年9月8日，海南航空公司HU7435次航班从海口转深圳飞往徐州晚班航次延误近4个小时。当时海航向深圳乘客做出的解释是由于海口下大雨导致飞机延误，而给海口乘客做出的解释却是是深圳在下大雨，而事实上当日晚两地均未下雨。
客观来说，国内因误机而造成的旅客与航空公司的纠纷并不少见，公众和媒体已经见怪不怪，而海航事件在众多的误机事件中成为众矢之的，重要原因是所曝光的重点在于海航欺瞒乘客、乘客所经受的精神损失这两方面，尤其是乘客下跪照片，极具冲击力，媒体纷纷报道，成为社会热点，形成很大的社会影响。
就航空业而言，由于天气等不可预见原因，飞机误机的现象时有发生，如何在这种状况下做好乘客的安抚工作，避免误机引起更为严重的危机事件，是每一个航空公司的必修课程。但海航在这次危机处理中，缺乏有效的乘客沟通机制等危机管理制度，甚至使用瞒骗旅客的方式，才导致矛盾升级到不可收拾的地步，严重影响了企业的声誉。
我们来看一下肯德基：
“苏丹红事件”中的肯德基就聪明多了，肯德基做出了以一个另所有人震惊的动作，即主动向媒体发表声明，“．．．．．．我们已经很细心，但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了苏丹红(1号)成分”，肯德基的这份声明，主动、诚恳，表现出对消费者健康的重视，所以，肯德基被认可的举动迅速在各大报纸头版头条、甚至是社论上出现。
肯德基自暴家丑，主动承认“涉红”，并诚恳地向消费者致歉。因为肯德基的不掩盖、不逃避的真诚态度，在第一时间赢得了媒体的关注和支持以及消费者的理解与信赖，从危机管理案例处理角度上看，无疑是最明智之举。
而不是学习非洲鸵鸟。在企业危机中，最重要、最关键的部分是如何面对媒体。如果公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，称当危机的新闻制造点和制造者。
在危机出现时，要正视问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，也就是说，面对危机，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，忘了自己大大的屁股正露在外面，自欺欺人地以为，那样别人就什么都看不见自己了。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。
二、迅速及时地做出反应 企业一旦发生危机事件，要尽可能在第一时间作出反应，表明企业对事件的重视。如果事件刚发生时责任或原因不明朗，无法对责任主体做出判定，或者无法判断时间的延迟可能会给消费者带来的危害，这个时候，最好声明，强调企业将尽快采取行动，查明事件真相，并在第一时间告之消费者及媒体。
“雀巢事件”再次回放：雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻就开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前，雀巢方面再没有做进一步的解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机。而且雀巢对“碘超标事件”，从起初置之不理、拒不交待货物流向，到承诺只换不退，再到同意退货，然后是道歉声明，所有这些几乎都是在中国工商行政执法部门、广大媒体、消费者的要求和监督，以及律师举证认为存在欺诈的情况下，才一步步得以实现的。在整个事件延续一个多月后的6月下旬，雀巢技术总监对整个事件向公众道歉的时候，才最终承认因危机处理不善而使“雀巢为此次事件付出了昂贵的代价”。
“光明事件”回放：2005年6月，当光明“回奶事件”发生后，董事长兼总经理王佳芬直接跳出，一口否决了光明存在“回奶问题”，而且肯定地说上海光明奶制品尽可以放心饮用，不存在任何问题。然而事态并没有向着王佳芬的理想状态发展，随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理的电话就处于无人接听状态，整个光明断然拒绝与外界进行任何的沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，这无疑促成了光明危机的进一步扩散，让媒体感觉到还有很多深挖和跟进的新闻点。结果将光明奶事件的媒体炒作推向了更高的热潮，以至于达到了不可挽回的地步，虽然最后光明乳业对河南光明的高管作出了停职举动，但仍然没有博取媒体的同情和支持，使得全国各地光明奶制品的消费量急剧下降。
最近更新