所以，企业风险管理法律必须首先从价值层面理清思路，笔者认为，无论是形式的风险管理，无非有4个层面： 1、 企业风险管理以法律手段管理法律风险；
2、 企业风险管理以法律手段管理风险，企业经营管理活动过程中可能产生的风险；
3、 企业风险管理以法律人的思维和逻辑，帮助企业管理和控制经营管理活动中可能产生的风险；
4、 企业风险管理以法律人的精神和价值，帮助企业管理和控制经营管理活动中可能产生的风险。
第一、第二个层次是属于低层次的，是从形而下的角度、从制度层面和技术层面帮助企业管理和控制风险。
而第三、第四个层次，却是法律人特有的，是别的职业或行业的人不具备的优势，而且现代社会的管理和现代企业制度都以此为基础，技术和技巧层面的东西也仅仅是某种思维模式、行为模式以及信念和价值的手段和工具。
如果一味沉湎于手段和工具，势必会迷失方向、陷于“工程师情结”的泥潭不能自拔。所以，法律人在参与企业的风险管理的过程中，应起码以法律人的思维和逻辑为出发点，帮助企业利用法律手段管理法律风险，以法律手段管理企业经营管理活动中可能产生的风险。
作为一个企业，体制(即所有权形式、企业治理结构)、企业的组织设计和框架、部门机构的设置以及岗位职能、职责的配置等，是其三大基本框架，对企业的管理和运营产生巨大作用和影响。
围绕着基本框架，在对企业风险管理的系统思考和思路开始形成后，即在千变万化、纷繁复杂的管理和风险现象中，探寻隐藏在其背后的规律、规则和相互作用机制。犹如西医解剖人体一样，对组织的结构和功能了如指掌，同时又如同中医一样，厘清企业的穴位和经脉。
仅以建筑施工企业举例，如何从项目开发阶段、调研阶段、投标报价阶段、工程实施阶段、竣工交验阶段和各个方面以及用人机制、财务制度与奖惩、材料与设备的调配等维度分析好“风险源”，并对其量化，辅以可操作性的对策，借鉴国外先进的风险防范机制，吸取我们犯过错误的教训，不断完善，不断细化，那么，在我们的头脑里，这个“风险”思路不就愈加明晰了吗？推而广之，金融行业、制造业等领域，道理亦然。
没有产品化的服务就没有产品化的需求 现在风险管理和法律风险管理之所以还不被企业普遍认同，另一个制约瓶颈就是服务的产品化，没有产品化的服务自然就不会有产品化的市场需求。
一个企业面临的法律风险是多层次和多方面的，所以，企业风险管理包括法律风险管理在内，必定有一个产品化的过程，而集成化、模块化则成为当务之急。具体说来应分为两个部分，即治理结构和风险管理。
企业或公司的治理结构，包括类似于股东会、董事会、监事会等决策机构的权力来源、分配、规范三部分，通过协议、章程、规则等加以集成化和模块化，这是大部分法律顾问都熟悉的业务，从专业和技术层面上不算难，而是难在如何赋予结构以生命力和灵魂。如果对中国传统的文化缺乏应有的理解的话，那么大部分人只能做出一个企业或公司风险管理的躯壳，却不能帮助企业赋予这个躯壳以活的灵魂。
关于企业风险管理，应当至少包括以下5个方面：
第一，从体制和机制层面解决企业的人、财、物的来源、运行和交换机制，其中以权力和决策机制的风险管理为主。
第二，从组织层面完成公司组织框架的设计，并根据企业发展的规律和需要对具体的管理职能和权责利进行分离和整合、切割和调整等。
第三，从部门和岗位进行设计、设置，并对其职能和职责进行明确。
第四，根据企业和行业的特点，对企业的流程进行管理和设计，其中技术性的工艺流程由技术人员完成，由法律人给予配合并加以规范和完整。而管理流程则由法律人负责设计，由于每一个企业都有主流程和支流程，支流程总是存在于主流程基础上。管理流程的设计，相当于法律程序的设计，流程和程序在性质上是相同和相通的，具有同一性。所以，由法律人帮助设计会更严谨、更科学、更合理、更实用。
第五，制度完善工作，企业有了明确的机制、职能职责、流程以后，最终一切都还要上升到制度层面加以保障。
以上5个方面看起来非常复杂，但都有相应的模块支持，在操作层面上并不复杂，当诊断出企业存在的问题后，应该像一个裁缝一样，把各系统和子系统的模块，分割整合一下，“成衣”后给企业“穿上”即可。
综上所述，以法律人的思维、逻辑和精神、价值，采取必要的法律手段，从企业的体制和机制层面、组织层面等5个方面，帮助企业管理和控制经营管理活动中可能产生的风险，才能真正发挥到企业风险管理的“哨兵”的作用。企业有了这样的“哨兵”，自然会减少企业风险管理发生的几率。
(作者郑伟为中铁九局海外公司综合部部长、法律顾问，法学硕士，2005年取得全国企业法律顾问资格，在国际工程商务谈判、涉外合同管理、公司法与合同法方面积累了一定的经验)
最近更新