对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。那些曾一度处于漩涡中心的企业“遇险”的原因和情形虽千差万别，但他们
企业危机管理时的方略和手法却值得探究--作为曾亲历过中外企业多次危机处理过程的品牌营销顾问，笔者希望通过评点本年度商业企业危机管理的典型案例，来阐释企业危机管理的基本法则，并由此破解企业赖以笑傲风雨、捭阖市场的奥秘。
一、“24小时”企业危机管理法则 兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动
企业危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、“官方”声明的拟定等，相关资源亦应协调到位。
[案例：三鹿阜阳考验] 4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉--双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相--迅疾的反应让三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。
“24小时法则”强调的是企业对危机作出反应的“速度”，无论这种反应是否针对外界--也有这样的案例，危机降临后，当事企业在相当长的时间内保持缄默，“没有新消息提供给外界”，但这并不意味着该企业反应迟钝。很可能
企业危机管理(风控网)机制早已启动，只是“外松内紧”：在对危机进行了审慎深入地查考评估后，企业认为“暂时沉默”更符合自己的利益。
二、“绝对领导”企业危机管理法则 [案例：朗科专利疑云] 4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是“前朗科员工”，对朗科的技术和“优芯一号”提出了质疑。4月19日，朗科公司才正式对外发表声明，称这是一次“网络恐怖袭击”--朗科市场部经理张洲宽联合其公关公司负责人汪华东紧急约见广州几家主要媒体，就事态的发展和朗科对该事件的态度，并逐一批驳了文章对朗科公司的质疑。朗科方面的解释显然没有起到澄清事实的作用。一些媒体开始针对神秘文章的“爆料”和朗科言论的疑点寻求佐证。有一种观点是：此次“网络恐怖袭击”乃是朗科竞争对手针对一年前朗科公关公司负责人的一篇“恶意文章”而采取的报复行动；同时朗科前公关公司负责人也加入战团，使事件真相更其扑朔迷离。
“绝对领导”的实质就是“集权管理”--以兵事作比，企业领导者犹似一国之君，而
企业危机管理者则为一军之将。孙子谈“谋攻”时所列出的“取胜之道”中，“将能而君不御”(将帅能力强而君上不加掣肘)是很重要的一条--由此可见，“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。事故处理者需要的是绝对的控制力，而不是“民主”。企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄。只要有利于危机的解决，企业所有层面的人员都是
企业危机管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。
企业危机管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果(危机最终是否得到妥善的解决)负全责。“主将”(绝对领导)以外，针对危机处理的不同方面，也可能会有多个“副将”--不是以日常的企业职位界定，而以其不同的危机处理功能划分--他们只对“主将”负责。
三、“单一口径”企业危机管理法则 纾解危机需要“疏堵”结合--“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是
企业危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得
企业危机管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例--新兴医院也是。
[案例：新兴医院“危机秀”] 8月2日《了望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造“包治百病”神话，随后多家媒体剑指新兴医院“广告门”。新兴医院的反应还算及时，8月4日在其网站首页张贴了“律师声明”，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对新兴医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。8月5日，新兴医院取消原定在长峰假日酒店举办的新闻发布会，改在8月7日(北京新兴宾馆)举行。
安内攘外，实为一体。“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。危机事件管理者既需遴选圈定信息通路，还要切实保障信息内容的一致性和信息发布形式的一贯性--即使借助强制手段也在所不惜。尽量采用单一发言人制度--倘若因种种原因，需要不同层次的企业人员扮演信息发布者角色，那么一定要事先审核并协调统一对话口径。
四、“360度”企业危机管理法则 企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
“360度”法则所考验的、所彰显的都是企业决策者、
企业危机管理者的战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益(包括投资人、员工和企业自身的福祉)、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界(传播者与受众)利益。
[案例：Intel迅驰惊魂] 随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔“迅驰”何去何从成为媒体、消费者、渠道以及英特尔合作伙伴关注的焦点。针对舆论界出现的迅驰与国标之争的质疑声音，Intel中国方面只是通过公关部经理表示“正在了解新标准的技术细节”，而Intel总部和Intel中国的高级官员则保持着谨慎的缄默。这场危机随着“中国政府无限期延期执行WAPI标准”而结束。
Intel的确可说是算无遗策、计划周详。在“WAPI风波”吸引公众注意力之前，作为长期占据产业链高端、在产品市场占有率方面具有显着优势的跨国企业，Intel仅用了不到一年的时间，便把迅驰笔记本送到了主流的位置。政府方面虽然有自己的立场，但来自产业内部、运营商、最终用户的“异议”却是谁也无法漠视的--合作伙伴和用户的直接“上阵”让Intel得以最大限度地避开恶意舆论的锋芒，进而获得了部分公众的理解和同情。
危机来袭，任何企业都希望尽快消弭“噪声”、平息事态，但通常愿望是一回事，现实又是另外一回事--可能影响危机发展趋向的各方因素都应思忖周详，在此基础上部署管理过程、确定管理方式。
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