中国并购的关键步骤与风险管理

　　并购交易的五个关键步骤：

　　1、找一位极富经验的人来领导

　　并购整个过程应由一位卓越的领导者进行领导，仅仅依靠外部的顾问是错误的。这位领导者应该非常正直，具有良好的沟通技巧以及正确的激励机制。这对于有效组织和领导兼并工作，及时解决兼并中的各种问题，提高企业兼并的成功率大有益处。

　　2、寻找并购目标， 甄别并根据所需要的特性排序估值并列出问题和缺点

　　要对初选的并购目标，根据企业自身看重的属性进行排序，并合理估值，分别列出存在的问题和缺点。

　　3、开展尽职调查

　　尽职调查在并购过程中非常重要。最好由即将出任新购买公司的潜在总裁来执行。他应关注债务、应收账款、腐败问题、税务以及劳动合同、原所有者的竞业禁止规定，以及为并购计划准备可行方案。

　　收购方对目标公司的尽职调查，关系到整个并购的成败。许多失败的外资收购案，都和在尽职调查中对风险的忽略有关。在并购过程中，并购双方处在信息不对称的地位。并购方承担较大的风险，彻底、细致的尽职调查才能使并购方的风险降到最低程度。

　　4、创建公平交易

　　需要诚实和透明度，清晰的为出售者制定合理价格以及为其并购之后仍留在新公司的职员创建价值。

　　5、派入平行运作的影子团队

　　许多企业在处理并购的各个阶段时，如同接力赛一样，从董事会到谈判团队，从整合规划项目负责人再到各部门管理人员，工作棒棒相传。这种方式既拉长了并购的时间，又将新合并的企业置于市场的浮躁之中，还难以在早期解决问题——这些问题会在后期出现——从而导致进程进一步被延误，工作难度加大。最好是采取并行的方式，在可能情况下，由一个大型影子团队尽早进入并对收购对象的日常运作深入了解，每个团队成员都能与其他团队成员或企业内部人士，定期进行自如的沟通。这种处理方式需要更多资源、时间及人员的参与。但其产生的成果却值得付出这种额外的努力。或者在冗长的谈判和等候政府批准的过程中紧密观察业务。

　　规避整合过程中的陷阱

　　1、缺乏系统和实际可行的方法来实现并购后的协同效应

　　外国公司准备开发出富有野心的整合后的协同目标，但是缺乏实际可行的以及系统的方法使其适应中国的商业环境。基于我们的经验，以下是典型的不能达成协同效应的原因：

　　• 系统与报表不能沟通与对接

　　• 对协同项目责任不清

　　• 双方职员与工人待遇差异大

　　• 项目投入远超预算

　　• 危机处理没有预案

　　2、没有充分了解中国公司股东们的不同需求

　　和西方合作伙伴相比，中国公司通常有更多的内部关联的股东，因为公司中有错综复杂的持股机构和法律实体、复杂的中央政府关系、公司中有家庭成员、亲属、商业伙伴和同事，以及所有重要的未写下来的关系。有些重要的股东的重要性在并购交易阶段并不明显，但可能最终在整合阶段带来不可预期的令人惊讶的影响。不理解或者没有重视这些关键股东的利益，将导致昂贵的代价，甚至是不可预期的诉讼。

　　3、对文化差异缺乏了解

　　失败的文化整合常常是失败并购的主要原因之一（见图三）。因为中西方公司文化存在着的巨大差异，这个问题在中国尤为突出。外国管理层也对文化整合没有足够的重视，或者不知道如何选择恰当的同化整合的方法。我们必须考虑从以下重要活动得到教训（见图四）。

　　4、把西方商业实践照搬到中国公司而未考虑本土化

　　跨国公司试图把各个地区间的商业模式和流程标准化，并想把其管理体系完全应用于并购来的中国公司中，却很少进行本土化（见图五）。

　　5、按照西方标准去假定当地管理团队和员工的技能和思维模式

　　获得平稳整合以及预期协同的趋势，西方公司通常需要当地职员快速采用西方管理体系和流程。但缺乏有计划地培训和员工指导，大多数当地中国人对西方文化和教育不太了解，通常很难令自己在短时间内适应这些思考和行为的新方法（见图六）。

　　没有考虑当地团队的能力和思维方式的激进计划，通常会造成疑惑、挫折或是摩擦。更重要的是，对同一个战略的不同解释可能会导致糟糕的业绩。因此，外国公司应必须理解在中国建立稳定的商业，需要时间和极大的耐心，通过系统的培训、教导以及正式和非正式的指导来教育当地职员。

　　6、信赖整合的流程但忽视了人的问题

　　中国员工可能因为语言障碍以及不同的工作和沟通习惯而感到疑惑。员工对整合的典型反映如图七所示。

　　良好的人力资源管理计划应该在整合阶段尽早开始和执行。而且，保留关键人员在中国这种 “由一个人来管理” 治理环境下是非常重要的，通常领导是强势的但中层管理团队虚弱。这些关键人物通常和政府以及供应商有着良好的关系，也有公司隐藏的信息。在并购之后或者至少在转型期间保留他们，对于维护公司的稳定以及获得计划中的协同效应非常重要。