如何应对跨国并购文化整合的挑战

　　企业跨国并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。从一定意义上讲，文化整合决定着企业并购成功与否。

　　那么，我国企业在跨国并购时文化整合的难度主要体现在哪些方面？如何克服文化差异，实现被并购企业的稳定发展？近日，记者就有关问题采访了商务部对外经济合作司司长吴喜林。

　　记者：有研究报告表明，企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面；文化的整合比技术或业务上的整合更难。请问，中国企业与发达国家企业的文化差异主要体现在哪些方面？

　　吴喜林：与国内企业并购(DM＆A)不同的是，跨国企业的并购(IM＆A)在文化整合上面临更大的挑战；并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

　　比如，欧洲文化强调集体主义和团队协作，而美国企业相对注重个人主义；在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动，但在欧洲并不适用。

　　从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的耐受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导——企业领导通常通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理发达国家的企业是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。

　　记者：这么说，面对企业文化和国家文化的双层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。看来不应该用一种文化“强行”加给被并购企业。

　　吴喜林：是的。目前，在企业进行海外并购的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会往往有不同程度的担心甚至偏见——被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

　　同样，如果中国企业在短期内照搬发达国家的管理模式，由于人才、观念以及文化等方面的原因，这种做法也难以真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。

　　记者：面对文化差异，跨国并购应如何应对文化整合的挑战？

　　吴喜林：首先，需要在尊重与信任的基础上，进行有效的交流，加强沟通和融合。比如，联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着“坦诚、尊重、妥协”的原则，加强沟通。联想集团认为，“坦诚”和“尊重”是基础，而前期最重要的是“妥协”。如果没有“妥协”，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。

　　其次，必须改变并购一家企业后，就派出整套人马前往接收的办法，而应该实行本土化经营。跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值；本土资源必须结合本土化的经营思想，才能最大地发挥资源的优势。尤其重要的是人力资源本土化。利用当地人熟悉环境、语言、市场、人文的优势，来处理外国人难以应对的事务以及企业内的劳工关系，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低人工成本。

　　第三，强化公司的社会责任，提升中国企业在跨国并购中的形象。中国企业在为投资股东负责的同时，要承担起对员工、客户、供应商、社区以及所在地政府的社会责任，遵守商业道德、保障生产安全、保护职工健康、维护劳动者合法权益，让当地社会与公众对中国企业的跨国并购放心，主动与中国企业合作，提升中国企业的品牌价值和美誉度。

如何应对跨国并购文化整合的挑战

　　企业跨国并购无论是对于公司还是个人，都是一场大的变革，预示着公司及其管理人员和普通员工业务发展和职业生涯的大变化。在这一过程中，个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。从一定意义上讲，文化整合决定着企业并购成功与否。

　　那么，我国企业在跨国并购时文化整合的难度主要体现在哪些方面？如何克服文化差异，实现被并购企业的稳定发展？近日，记者就有关问题采访了商务部对外经济合作司司长吴喜林。

　　记者：有研究报告表明，企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面；文化的整合比技术或业务上的整合更难。请问，中国企业与发达国家企业的文化差异主要体现在哪些方面？

　　吴喜林：与国内企业并购(DM＆A)不同的是，跨国企业的并购(IM＆A)在文化整合上面临更大的挑战；并购方在并购时，面临的不只是企业层面的文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。

　　比如，欧洲文化强调集体主义和团队协作，而美国企业相对注重个人主义；在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道并购对他们的企业和个人带来什么样的影响。因此，这对在欧洲经营的美国公司是一件十分头痛的事。美国“自由就业”的观念虽然可以在美国保证劳动力自由流动，但在欧洲并不适用。

　　从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的耐受程度高，另一方面又倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导——企业领导通常通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，如果通过这种方式来管理发达国家的企业是行不通的。因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。

　　记者：这么说，面对企业文化和国家文化的双层差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。看来不应该用一种文化“强行”加给被并购企业。

　　吴喜林：是的。目前，在企业进行海外并购的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会往往有不同程度的担心甚至偏见——被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是处于“独立”的各持己见状态。这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

　　同样，如果中国企业在短期内照搬发达国家的管理模式，由于人才、观念以及文化等方面的原因，这种做法也难以真正获得成功。这就使实施海外并购后的企业必然处于一种多元文化并存的状态，加大了文化整合的难度。

　　记者：面对文化差异，跨国并购应如何应对文化整合的挑战？

　　吴喜林：首先，需要在尊重与信任的基础上，进行有效的交流，加强沟通和融合。比如，联想集团在收购IBM全球PC业务过程中，十分重视文化整合，从而保证了员工和客户的基本稳定。他们本着“坦诚、尊重、妥协”的原则，加强沟通。联想集团认为，“坦诚”和“尊重”是基础，而前期最重要的是“妥协”。如果没有“妥协”，一些业务上的分歧就会变成中美两国员工间的分歧，就变成了针尖对麦芒。整合过程中，双方管理团队的了解和沟通很重要，想立即改变对方的观念是不可能的，要互相尊重，求同存异。

　　其次，必须改变并购一家企业后，就派出整套人马前往接收的办法，而应该实行本土化经营。跨国并购获得资源不等于能够产生预期的效果，关键是看能否有效地驾驭资源，使之产生应有的价值；本土资源必须结合本土化的经营思想，才能最大地发挥资源的优势。尤其重要的是人力资源本土化。利用当地人熟悉环境、语言、市场、人文的优势，来处理外国人难以应对的事务以及企业内的劳工关系，既能减少非经营性因素的困扰，又可降低人工成本。

　　第三，强化公司的社会责任，提升中国企业在跨国并购中的形象。中国企业在为投资股东负责的同时，要承担起对员工、客户、供应商、社区以及所在地政府的社会责任，遵守商业道德、保障生产安全、保护职工健康、维护劳动者合法权益，让当地社会与公众对中国企业的跨国并购放心，主动与中国企业合作，提升中国企业的品牌价值和美誉度。