混合兼并风险分析

　　一个部门资本的投放有一定限度，达到这一界限之后，要本部门继续投资，会受到很大的制约，资金的投向就会向另一些部门转移，企业主在一个企业里把资本转向与本企业产品相关或毫无关联的部门，把各个不同部门、不同行业的企业兼并在一起，形成混合兼并。

　　（－）混合兼并的经济效果

　　1、混合兼并能充分利用企业的生产能力，扩大势力范围，增强在市场上的垄断地位。

　　一个部门的资本集中程度是有限它受市场上有支付能力需求的规模制约，超过这一界限便会引起生产能力的开工不足，积累起来的利润在原先活动的部门投资就遇到了困难。通过混合兼并，将资金技术、人力、物力投入其他利润高的部门，既充分利用了生产，又可在更大范围内获取利润，积累更多的资本。

　　2.混合兼并可以减少企业的投资风险。

　　众所周知，沃尔特。戈德堡把混合兼并比喻为把众多的鸡蛋不是仅仅放在一个篮子里，而是摆在几个篮子里，以减少企业的投资风险。

　　3、混合兼并能迅速有效地获取新技术、新产品。

　　科技促使新部门、新产品、新工艺不断涌现，谁能控制这些日新月异的新部门的专利权，谁就可以提高生产效率，获取高额利润，所以许多企业向高新部门渗透。由于高技术产业投资多，风险大，周期长，通过兼并获取另一企业的最新技术可以获取立竿见影的快速成效。

　　由此可以看出，混合兼并能使企业在更广泛的范围内获取更多利润，可以减少投资风险，增强企业的市场竞争能力，以更低的风险和成本进入新技术产业。

　　（二）混合兼并的负面效应

　　1、混合兼并为利润所驱动，哪里利润高，资金就流向哪里，这易于使企业偏离甚至丧失核心能力、核心业务，最终使企业陷入经营困难。

　　2、当企业资金流向多种部门时，由此产生的公司规模十分庞大，企业资源分散化，市场灵敏度低，具有经济恐龙的特征。

　　3、管理体系十分庞大、复杂，流通费用迅速增长，非生产性开支比例急剧一升；进入新部门、新行业后，业务不熟悉，经营管理欠佳；同时资本流向不定，变化无常，促使产生无政府状态加剧，部门之间竞争日益激烈。

　　忽视多角化经营的弊端，盲目扩展经营，招致失败的案例比比皆是。为此，企业在进行混合兼并实行多角化经营时，应注意以下几个问题：

　　1、必须防止核心能力，核心已业务的丧失，奠定自身长期发展的技术基础。

　　过分依赖混合兼并进行多元化经营的企业，短期内也许赚得蝇头小利，或者碰巧发一笔横财，但从长远来看，很可能错过主业大发展的机会，损害企业长期竞争的基础，得不偿失。而企业主业外业务的这种盈利可能是根据会计成本计算的，忽视了机会成本。一个企业的持久成功，必须有一个产品开发能力和市场开拓能力强的主业，主业外的投资有可能间接地或隐性地损害主业的长期发展能力。即便在当今国际流行合并、大收购的世纪之初，仍有许多不恰当进行多角化经营的而陷入困境的企业，最后不得不痛苦地收缩战线。例如美国计算机巨商AST公司董事长曾说：“过去，我们在同一时期内想做的事情太多，以致于不能及时研究和开发制造新产品。”因此，欲进行企业兼并发展多元化经营的企业，首先要把主业搞好，奠定发展基础，然后再寻求其他发展机会。

　　2、企业集团的发展过程要遵循集中发展核心产品——发展相关多元化经营——不相关多元化经营的程序。

　　从采用集中战略向多元化战略和过渡是有条件的，否则就会犯更多的过早多元化的错误。例如采用集中发展战略的企业要改用多元化发展战略，必须考虑的条件是：

　　（1）这个企业所在的行业是否无增长潜力了；

　　（2）这个企业是否在所在的行业中占据了相当稳固和非常有利的地位；

　　（3）是否积累了足够的人才和资金实力；

　　（4）新进入的行业是否能带动原来的主业或者可以受到原来主业带动。

　　过早的多元化经营会给企业带来许多恶果。如春兰集团在1995年的空调销售已达到50亿元，以超过其竞争对手几倍的销售额而雄据全国第一。如果春兰集团继续采取集中战略，发挥自己在品牌和资金上的优势，肯定能进一步提高市场占有率，同时，又防止外国空调企业的进入和迫使相当一些国内空凋企业退出，提前结束空调行业的结构性调整和不必要的“空调大战”。然而，此时春兰空调采取了不相关的多元化经营，走了一段曲折的路，直到1996年和1997年淡季，春兰空调的销售额出现连续大幅度下跌，行业的第一地位受到威胁。在1997年初才提出了“重创自己，牺牲对手”的口号，在全国掀起“空调大战”。

　　3、多元化的推进要特别慎重，要有节奏地发展。

　　在资源有限的条件下，再好的多元化经营也会被过快的推进速度所葬送，退一步说，即使企业集团的资源充足，借贷能力很高，也没时间引进和培养足够的人才去经营这么多企业，也无足够的精力管好这些企业，实践证明，过快多元化已经把许多企业集团拖下了水。

　　4、除了技术方面的支撑外，多元化经营战略的成功实施需要一定的制度。

　　原来负责单一产品生产分配的组织机构难以协调多元化产品的市场各异，有几种产品系列的业务流程，难以在彼此相异的生产种类之间分配资源。因而原来集中经营的企业在完成兼并后需要制度创新。在国外，主要是通过V型管理结构和M型管理结构的转变完成的，即由集中的按职能划分的结构或一元结构（N型）转变为各分支单位结构（M型结构），各子公司作为利润中心，有很大自主权。

　　综上所述，通过多元化兼并降低风险是需要付出代价的。如今在对抗外资企业，捍卫民族工业方面，中国的企业集团最大短处是实力不足，因此，回归集中，回归自己的优势，回归自己的核心业务，是中国大企业集团摆脱困境的最有效战略。