内容提要：企业国际化日趋复杂，跨国并购方式日益多样，并购利益各方博弈力量不断增强，这些因素表明识别、评价、化解文化差异因素产生的风险，对企业掌控深层次文化风险、把握跨地域并购脉搏、实现短、长期双赢目标起到关键性作用。
一、 企业跨国并购中文化差异风险的特征
德鲁克说，如何让一个政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一的跨文化管理，这将是国际化潮流中一个持续久远的挑战。由于文化在社会经济生活中的特殊性和重要性，越来越多的企业将文化放在跨国经营并购实施中极其重要的位置，处理文化风险能力在相当程度上决定企业既定并购计划的实施，以及未来经营战略的架构。
文化风险是企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国并购中，不可避免地处于相互冲突的文化环境之中，并且处于整个文化冲突过程中矛盾较为突出的阶段。对于文化差异风险化解的得当与否，显现于并购的短期绩效，也作用于长期的发展成绩，而且往往对后者产生的影响更为深远。
所有文化冲突都源于文化之间的差异。所有对这种差异风险的成功管理都源于对文化差异的正确认识和系统分析。一般地，企业跨国并购中文化差异风险具有以下特征：
第一，文化差异风险具有客观存在性特征。不同国家的历史、地区的发展、企业的成长各自不同，不同地域环境下生活的人们的消费需求、价值导向、处理原则、思维方式之间有异。
第二，文化差异风险具有高风险高收益特征。风险作为不确定性因素，本身具有双效性，既为带来损失的可能的同时，也可能实现潜在的优势，带来额外的收益。由于跨国并购本身的特点，文化差异风险的双效性直接表现为高风险高收益。
第三，文化差异风险具有可掌控性特征。虽然这种差异客观存在，但是在很大程度上可以为人们主观把握，这需要热情的态度和高超的智慧。由于跨国并购过程的复杂性和多变性，以及文化差异风险对企业跨国经营影响的深远性和持续性，使得企业管理者应该针对跨国并购不同阶段的特点积极应对、尤其注重将技巧的灵活与长远的眼光相结合。
二、文化差异风险的表征
在跨国并购中，针对不同国家和不同地域，应首先了解目标对象文化差异的表征，熟悉这些客观存在的文化差异是掌控文化风险的起点。
根据荷兰社会心理学家霍夫史特德（hofstede）的研究，可以用四个主要指标来表征文化差异，即权力距离、不确定性回避、个人主义以及男性主义倾向。
（一）权力距离。指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。中西方文化管理差异之一就是集权与分权的程度。东方国家以及诸多发展中国家由于历史文化的因素习惯于森严的等级制和绝对的集权制，企业文化往往等同于企业家个人文化，短时期内会取得优秀的业绩，但经受不住企业基业常青的考验；而以美国为代表的西方国家，公司管理更倾向个人主义的发挥，促使企业强大的创新能力、核心竞争力的不断成长和环境变迁时灵活的应变性。
（二）不确定性回避。指一个社会根据自身受到不确定性时间或情况威胁的程度，对回避该风险所做出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的认识和观点；在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，要求高度一致，但决策缓慢缺少灵活性。弱不确定性回避，是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。
（三）个人主义。指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属；与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。
（四）男性主义倾向。在男性主义倾向较强的国家，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认；这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。
三、企业文化差异风险在跨国并购中的作用机制
各种形式的跨国并购不外乎包括三大阶段，即并购准备、并购实施、并购整合，根据文化本身从接触到交汇到融合的一系列特点，文化差异风险产生出作用于这三个阶段不同的文化差异风险机制。
（一）并购准备阶段。这是双方文化的吸引阶段，管理者的态度偏重于乐观和幻想。对于并购所能导致的种种前景赋予了较高的期望，文化差异带给双方的是利益的共享和精神的愉悦，成为跨国并购的推动器。同时，该阶段也是文化差异风险的潜伏期。一系列差异带来的潜在风险常常被并购管理者挡在视线之外，陶醉在高收益的期望值中。因此，这是最容易被并购管理者忽视的阶段，也是文化差异风险管理最疏漏的阶段，为日后的并购成败埋下伏笔。
（二）并购实施阶段。这是文化差异风险的爆发期，不同种族文化和企业文化冲突或其他文化因素相互交织、相互对立。随着并购进程走向实质性阶段，所有文化之间的差异被明确和放大，所有关键性文化差异暴露于眼前。尤其是在跨国并购这种影响面广泛、民族情结敏感的商业事件中，被并购方强烈的民族感会自然地得到强化，对它文化产生的怀疑与排斥不断加深，必定产生种族文化、企业文化的摩擦和碰撞。员工的态度多以自我为中心，从不理解、不愿沟通、到产生对并购的困惑、对并购他方的误解和对抗。在并购实施阶段，文化差异风险急剧上升，这是跨国并购中文化差异高风险性表现较为明显的阶段。
（三）并购整合阶段。这是文化差异风险的缓和期和创新期。文化差异风险依然存在，但人们态度趋向理性，对出现的矛盾和冲突可以从对方的角度去理解和体谅。对于文化差异产生的影响有心理承受能力和正确的预期。各种文化彼此影响，重塑自身，最终融为一体，形成具有新特点、新活力的企业文化。跨国并购实施阶段积累的风险处理经验使双方并购者掌握了一些行之有效的方法。这是跨国并购能否真正成功的考验阶段，同时也是企业文化创新的大好时机，可以使企业跨国并购在更大程度上发挥文化优势，甚至带来额外的收益。文化差异风险的高收益体现于此。绝大多数失败的并购，都是由于整合的失败，而文化冲突在很大程度上扮演关键性角色，此时，文化差异高风险性在失败的并购中得到充分的体现。因此可以说，如果跨国并购成功关键在于并购的整合，并购整合的成功关键在于文化差异的融合与创新，那么文化差异的融合与创新的成功就取决于文化差异风险的管理。
四、文化差异风险的管理程序
文化差异风险的管理主要经过三个程序：风险识别、风险评价、风险化解。结合跨国并购的不同阶段以及文化差异风险的作用机制，不同时期采用的程序各有侧重，所运用的具体方法有所不同。
（一）风险识别。主要运用于并购准备阶段。在此阶段，需要并购管理者独具慧眼地识别出显现的、特别是潜伏的各个文化风险因素，识别出哪些并购环节将受到哪些文化风险的重大影响。只有识别出能够对企业跨国并购将产生重大影响的文化差异风险，才能对症下药，进一步评价风险程度，实施具体的风险化解措施。一般地，沟通风险和商务惯例禁忌风险是主要的文化风险表现。在这一程序中，扎实的实地考察、并购者敏锐的直觉是风险识别的主要途径。
（二）风险评价。主要运用于并购准备阶段和实施阶段。在并购准备阶段，仅有风险识别是不够的，应当进一步分析各种风险因素的预期发生的概率，以及为并购所能带来收益或损失的影响数额区间。在量上对风险有客观和自信的把握。同时，分析各个风险因素之间对并购预期收益所产生的协同作用，包括相关概率与期望收益和损失的数额。将文化差异风险为并购所带来的损失降到企业可以接受的程度。聘请当地专家和有关人士、运用有效的风险评估模型，都是通常的评价工具。在确定可接受水平时，并购决策者个人对风险的喜好程度将对最后的结果和措施产生至关重要的影响。因为对于绝大多数重大的跨国并购，真正拍板定案的权力在一个人手中，包括前期准备和筹划，以及企业高层管理团队都是为最高决策者的定案做合理的铺垫。因此，风险评价在过程上具有较强的科学性，而在结果上具有较强的个人化倾向。在并购实施阶段，不断修正风险预期与现实产生的差距，也是风险评价程序的重要内容。文化差异风险随着并购的实施在不断地变动，产生的概率和收益损失数额也随之而动。缺乏灵活性的评价，是风险管理的大敌，应当在预期控制和实际成效之间寻求适度的平衡。
（三）风险化解。主要运用于并购实施和整合阶段。主要有两个路径：风险回避和风险解决。如何处理风险，取决于对风险的态度和对风险的评价。对于风险评价中出现几率不大的风险可采取风险回避，避免并购不必要的文化冲突，从而减少对企业并购损失，以及为将来的整合经营打下良好的基础。同时，这些不必要的文化冲突也往往不会为并购带来较高的经济收益。对于不可回避或者属于可带来高收益的风险因素，只能采取风险解决。稳妥处理高风险因素，一方面实现可以潜在的高收益，另一方面，也避免了由此可能为企业带来的重大损失。风险化解的成功与否，取决于前两项程序的实施水平，依赖于企业跨国并购管理者的工作热忱和高超智慧。
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