中粮一直坚持这种理念，套期保值理念，风险管理的理念。这种理念也不是一天形成的，是因为中粮集团这么多年逐步形成的。中粮集团应该是国内企业，新中国成立以后最早涉足境外期货的公司，当初就是为了代表国家采购糖。但是老外知道中粮来买糖了立刻提价，为了避免采购风险涉足了境外期货。90年代，随着城市化改革，随着外贸体制改革，中粮派更多的员工到海外去学习保值。因为中粮当初还承担了很大的小麦(资讯,行情)(资讯,行情)进口，玉米(资讯,行情)(资讯,行情)出口包括大豆(资讯,行情)(资讯,行情)出口这些任务也好，业务也好，这些都需要保值。93年开始国内期货市场建立，中粮在各个交易所都派了人，开始涉足国内期货。96年有了中粮期货。现在应该说中粮集团的套期保值理念以及制度应该说是比较完备了。但是这个路程是一步一步走过来的，理念也是慢慢积累起来的。
二、建立适合的套期保值业务管理体系
中粮集团的正确的风险管理(风控网)理念的套期保值首先是理念上一定要对，要坚持，正确的理念一定要坚持。第二个大的方面是一定要建立起来适合自己的套期保值的业务管理体系。尤其是一个大的集团，你必须要有成体系的东西才能坚持下去，而不是说这个老板在就这样，换个老板就不一样了。中粮集团建立起来了一个适合我们目前这个形势的业务管理的模式。
这个体系里面最重要的是最高决策层的理解支持，是我们套期保值业务最大的保证。为什么这么讲？因为在大的企业集团，尤其是国营企业，他的社会舆论压力是非常大的。有时候舆论的压力大到一定程度以后就可能有各种各样的信息往上报，老板如果不明白的话可能会问着问那，有时候这种压力到高层那里。如果高层不坚持，不坚定的话，很多业务就做不下去了。我们在07年的时候整个集团商品大涨的时候在期货的亏损非常大，各种舆论就来了，实际上现货公司很高兴，期货涨得越高，现货赚钱越多。做现货的人是最希望期货亏损的，因为亏的越多，现货挣的越多，可能是很多人没法理解的。这个时候如果会发现，期货亏了，但是现货兑现需要时间，因为从你的进货到加工销售会有40天时间，期货亏损一个星期就会巨亏，现货的盈利可能需要一个周期才能兑现。这个时候如果舆论顶不住的话，保值就会半途而废。
建立起相应的组织架构，这是组织保证。整个集团的大企业的套期保值的运转是要依靠组织来实现的。在中粮最高层有商情委员会，这是最高的管理机构。大的决策由商情委员会决定。下面的具体办事机构是集团在下面的风险管理部，他来具体落实最高层的一些决策。第二层中粮有九大业务板块，其中跟粮食贸易加工关系比较密切的有中粮粮油，中国粮油和新疆屯河，一个做糖的。星期一上市的叫做中粮包装，是目前国内最大的金属包装企业。在这个层面上都有相应的风险管控，管理的部门。再下面是相应的业务单元，在中国粮油这个板块，粮食加工板块下面有油脂加工，大米加工。在中粮粮油下面也有玉米部，小麦部类似这样的。他们下面都有业务单元。这种架构就是一种管控了。我们的业务单元是具体做套期保值的部门，但是上面有相应的板块的风险控制部门，集团层面有风险控制部门。
在制度保证下面有一套管控的保障制度。中粮的商情委员会每个月都要搞一次商情研讨会，各大板块的主要相关人员都要参加，业务单元也要参加。集团的战略部具体组织实施这个事。在各大业务中心都会把每周的业务单元的期货、现货的状况、加工、亏盈关系、资金使用情况，市场风险都要做报告，应该是每一周做一个报告交到集团战略部。集团战略风控部要报告总裁。
业务单元也经常要开会，要把各个业务单元采购，趋势判断，都要交流沟通。这个保障体系应该说是非常细致的。尤其是我们每个月的商情委员汇于于旭波总裁处。经常问得很多业务单元的经理很难受。有了这套保障以后，风险控制，这种从理念意识到工作就铺开了。我们已经形成了风险的集中管理。
这种大的集团要把自身的信息系统来完善。这是保值业务的一种信心的保障。因为大的集团在行业里面也是领先的。它对国内市场的把握及其国际市场的把握不说是超前，应该是有一些优势。在我们集团有各种信息，在集团层面，我们有商情委员会，一个月要出报告。在业务板块有一些资深分析师要牵头建立市场的供求数据，进行专题研究。各个业务单元他们的信息体系的建立就更细致了。他们会经常开一些研讨会，开一些销售会，采购会。到了季节要收粮食的时候，每个业务单元就要开采购会，到销售遇到困难要开销售会。这种一线的信息的收集整理再反馈到业务板块，业务板块再反馈到集团层面的商情委员会。这样应该说是全方位的构建了整个大的集团的信息的交流。
我们老板经常会问玉米的同时会问肉食部他们对肉类的看法，肉类和玉米什么关系。这种信息的交流，大的集团，它的信息系统建立的好处。就是互相能够佐证，不会出现大的错误判断，最后集团层面形成的商情委员会的指导报告就不会出大的偏差。
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