二、中国企业风险管理的层次性和结构性
从现象来看，企业经营管理过程中的风险是基于某种特定的活动和行为引发的，而这种特定的活动和行为又是基于某种显性或隐性的规则和制度，各种规则和制度又是基于某种特定的价值和利益追求。所以风险表面看是基于某个特定的活动和行为引发的，但又绝不仅限于某个活动和行为。于是，风险就需要用法律的思维和逻辑进行了解读，否则不可能为企业提供他们所需要的服务。
1、规章制度，从制定到执行看起来都是一项非常专门和专业工作，如果对企业的经营管理活动没有任何的了解，也能从逻辑和程序的角度，并以技术手段加以修订和完善。这项工作大部分律师或有法律素养的人都可以做，即使抄也能抄得非常完美。但是，规章制度的基础是什么？是流程。如果没有流程为支撑，规章制度要么变得无足轻重，要么就会穷凶极恶，现实生活中更多表现为“制度木乃伊”，中看不中用，最后连看的必要都没有。如果律师仅仅满足于为企业提供这样的服务，相信除了企业作秀的需要不会有任何真实的需求和市场。
2、流程管理，程序是法律的生命，流程是管理的灵魂。设计和编制流程当然是一项非常专业的而且是技术含量非常高的工作，除了律师以外还需要其他专业人员的配合才可能共同完成，但最终经过专业的法律工作者归纳、综合、整合才可能更符合法律思维和逻辑的需要，也才可能具备程序的完整性和操作的科学性。所以，如果律师不懂得流程管理、流程设计和流程编制，就不可能为提供适合企业经营管理活动的规章制度，律师参与企业的风险管理也就成为一句空话。
律师之所以能为企业提供专业的流程管理服务，是因为法律原本就是实体利益（权利和义务）加程序利益（权利和义务）的综合。法律的思维和逻辑是现代管理的基础，也是企业管理的基础。显然律师的专业能力更适合进行这样的实务操作，而且这项工作是一个规模企业或者有长远目标的企业最需要的。现实生活中，很多企业的流程和规章制度都是由外行设计和编起草的，其科学性、合理性和可操作性大打折扣，甚至根本就经不起实践的考验或不能经受任何的对抗和破坏。
流程不是天下掉下来，流程管理依然有其存在的基础，其基础是特定的人特定的职能和职责，即企业的组织系统，也就是通常所说的部门和岗位职能和职责系统。特定的组织系统产生特定的流程，特定的流程产生特定的制度。这是风险管理中不变的规律。
3、组织系统，通俗地说就是企业的部门和岗位职能和职责系统，包括两层含义：一是部门、岗位系统，二是职能和职责系统。企业的经营管理活动最终都必须落实到具体的部门和岗位，而且最终要落实到企业的每一名员工和员工的行为。只有部门和岗位的职能和职责系统具体明确，才可能形成如水流般的科学而合理的流程。而组织系统的形式和结构又依赖于企业的体制和机制。
4、体制和机制，体制是企业对企业的组织形式和结构的选择和设计，一般来说由投资的性质和投资者的意愿决定。一般来说，有人合和资合的区分、家族企业和非家族企业之分等，以及个体制、合伙制、公司制和国企、民企，内资、外资等等。对此，往往投资都可以根据自己的意愿和需要进行事先的选择。而机制好比一块手表，要能准确报时，必须要有特定的配件组合和齿轮的对接。这个完整的组合和过程就是机制。一个企业赖以生存和发展的机制有三，权力或决策机制、利益机制、人才机制。
权力或决策机制首先要解决谁说了算的问题，其次是解决说得对、说得好的问题。
利益机制，包括投资和交易两大块，投资机制解决企业生存和发展的资本和资金，交易机制解决企业对内、对外的利益交易问题，即通过什么样的方式来获得企业经营管理所需要人、财、物，因而又必须包括市场或客户利益机制，股东投资者、员工和管理层利益机制等等。
人才机制，是企业核心竞争力所在，企业没有严格和完善人才优胜劣汰机制，企业不可能产生或吸引到优秀的人才，没有优秀的人才企业当然就不可能有强大的生命力和竞争力。
以上三大机制都是一个非常复杂而又专业的工作，如果不经过专业的设计和打造，其中的各种利益机制势必会充满矛盾和冲突，并在无处不在的企业内部消散中把耗散企业的时间、金钱和人力等有生资源。应该说，这是中国企业经营管理活动中的重灾区，大多数企业因为三大机制存在先天不足和残疾，导致企业内部缺乏生命力、外部缺乏竞争力。
最近更新