小企业的风险及防范对策

　　市场经济中企业的出生率高，关闭率也高。英国贸工部对1988年至1993年企业寿命的统计，近一半的新建企业“活”不过三年。一般说来，新企业大多是小的，因此，小企业经受的风险最高。

　　小企业风险有外部因素影响造成的，也有自身存在的内部风险。据德国一家研究所调查，中小企业的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。伦敦商学院的学者也得出了相似的结论：小企业成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。

　　随着小企业的成长发展，一般会出现七种风险，即：开业后头3年可能出现开业风险和现金风险；第3至7年可能出现授权风险和领导风险；第7至10年可能出现财务风险和兴旺风险；开业10年后可能出现管理上的接班风险。

　　开业风险

　　有些容易在开业阶段发生的风险称为开业风险。它有两个特征：一是在所有风险之中最早到来；二是它是许多企业最终倒闭的根源。

　　最易出现的开业风险有：经营者对市场上冒出的暂时需求匆忙作出反应，或者看到别人赚了大钱，也盲目跟着上；要求小企业的经营者是“多面手”，而事实上多数经营者缺乏全面管理的能力；没有建立必要的财务会计的管理系统，企业的重大决策缺乏可靠依据；草率估算或低估企业的资金需求；错误选择设备和技术。

　　防范开业风险的对策有：在你最熟悉的行业办企业；制定符合实际的，而不是过分乐观的计划；反复审查项目建议，删除其中过热的设想；在预测资金流动时，对收入要谨慎一点，对支出要留有余地；一般要留出所需资金10％的准备金，以应付意外；没有足够资金不要免强上项目，发现问题时要立即调整。

　　现金风险

　　只有提供足够的现金，企业才能生存。没有必需的现金，必将影响企业的赢利能力和偿债能力，从而影响企业的信用等级和资金周转，甚至资不抵债，走向破产。产生现金风险的主要原因有：过分注意利润和销售的增长，忽视现金管理；固定资产投资过多，使资金沉淀；不考虑条件和时机，盲目扩张。

　　防范现金风险的对策有：理解利润与现金以及现金与资产的区别，经常分析它们之间的差额；节约使用现金；向有经验的专家请教；经常评估现金状况，按季编制现金流量表；监控原材料、半成品、成品的库存和应收帐款的余额等。

　　现金管理上应注意：接受订货任务要与现金能力相适应；不将用于原材料、在制品、成品和清偿债务的短期资金移作固定资产投资；约束投资冲动，慎重对待扩张、多种经营及类似的投资决策，确有剩余现金时才进行这类投资；对现金需求的高峰期应预先作出安排；随时将实情向银行通报；安排精明而又务实的人管理现金。

　　授权风险

　　企业在发展到一定规模后，业主发现由他一个人管理全部业务的局面难以为继，必须向他人授权。授权风险的主要表现有：缺乏组织上的准备，不能有计划地在关键岗位上培养拟授权的对象；存在心理障碍，认为“只有我才能干好”，对下级缺乏信任感。有效授权的标志是：授权的责任明确；权责利相结合；对被授权者既要放手使用，又要建立监督约束机制。

　　防范授权风险的办法有：物色有才能的助手；从考查入手，逐步由他分坦责任；向能够弥补自己弱点的人授权；准备以较高的工资、相应的地位和权力、或分享利润等办法，留住关键人员；与其它小企业合并。

　　领导风险

　　当企业进入成长阶段时容易出现领导风险。领导风险的表现主要有：业主无法承担较大企业的管理责任；不授权别人分坦责任，也不注意建立一个管理班子；不采用有效的领导和管理方式，工作不论轻重，都要亲自动手。

　　防范领导风险的措施主要有：刻苦学习，接受培训，掌握现代企业管理知识；提倡管理创新，不凭老经验管理企业；集中精力抓好经营战略、长远规划、竞争以及与政府的关系等主要工作；建立企业的行政管理班子，给予权力，为他们提高领导水平创造条件。

　　财务风险

　　小企业筹措资金的渠道很多，问题在于每种融资渠道都会各有利弊，如果经营者不善于趋利避害，为我所用，便会陷入困境。不自量力，盲目扩张，往往是小企业陷入财务危机的主要原因。

　　为了应付财务风险，必须做好以下准备：领导班子要有适当分工，密切监控和防范财务风险；请专家和银行咨询，选择最佳的资金来源以及最合适时机和方式筹措资金。

　　兴旺风险

　　兴旺风险的主要表现：满足于眼前成就；不注意竞争形势、技术变革、原材料替代、新产品和消费者爱好等方面的变化；市场份额和利润下降；在成绩面前忘乎所以，盲目扩张。

　　防范兴旺风险的对策有：在取得一点成绩后，仍要兢兢业业，力戒骄傲自满；保持坚定的进取精神，防止消极保守倾向抬头；不过于自信，决不投入前景不明的项目或过热的扩张；没有专业人员掌握，多种经营的成功率不会太高；在企业并购和联合时，必须分析利弊得失，经充分论证后再决策；抓好两方面的工作：通过考核质量和成本来改进现有生产活动；通过增加新的产品和服务来扩大业务范围，增强生存活力。

　　接班风险

　　管理上的接班风险主要表现在：经营者久病不愈、意外死亡或失去工作能力；在风险降临时没有准备好由谁来接替管理责任；二把手在企业里没有占有必要的股权；没有授权，缺少规划。

　　安排好管理接班的规划：消除顾虑，拟订接班规划；预先做好管理接班人的选拔工作；挑选一个具有全面管理才能的人准备接班，信得过的能人比亲人强；组建一个班子比仅仅有一个“能人”强；聘请有才能的人参加董事会。

　　几点思考：借鉴国外经验。探讨防范我国小企业风险的措施，是一项十分有意义的工作；安排好下岗待业人员是一个严峻问题。但是，有了创业者，才能有就业者；不是就业门路难找，而是办企业的人太少。今后应动员社会力量培训千千万万合格的创业者，向他们提供创业服务；我国企业经营者风险意识淡薄，不注意防范企业的种种风险。随着我国企业改革的深入，任何企业的经营者办有树立强烈的风险意识，克服盲目跟着市场走、图虚名等老毛病，才能在市场经济中办好企业。