影响跨国经营文化风险因素

　　影响跨国经营文化风险的因素有很多，如果从企业面临的环境和企业自身发展来看，可以分成企业外部文化风险和内部文化风险。外部文化风险主要是由于不同的国家和民族文化引发的风险。主要受到不同的民族历史、思维方式、行为方式、宗教信仰等因素的影响。内部文化风险主要是企业在跨国经营过程中，由于内部的跨文化管理产生的风险，主要包括不同的经营思想和方式、不同的价值观念。

　　一、外部文化风险

　　外部文化风险有以下几个方面的表现:其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它融人民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。

　　二、内部文化风险

　　海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。

　　三、欧洲××模具企业的文化风险识别

　　欧洲××模具企业具有一百多年的生产经验，出于全球化战略考虑，九十年代初，董事会一致通过在中国设厂。管理层对于中国市场一无所知，而市场销售渠道的确定，客户资源的探询，人员聘用并不是短时间就能完成，因此在中国寻找了一家民营企业进行了合资公司的设立。双方的合作不到一年就宣告流产，流产的原因众说纷纭，虽然涉及产品定价，销售渠道，内部管理等各方面，但最重要的是没有很好地规避跨文化管理风险。

　　1.民族差异

　　由于担心核心技术被中国境内的竞争对手给“学”去，由于生产原料均从国外总部进口，而这部分就占整个生产成本的60-70%，因此即使有合资公司相比国外廉价得多得劳动力，也无法有效地降低成本。因此中方不时抱怨原料采购成本过高，合资公司生产成本较国内竞争对手至少高40%～50%。另一方面，中方没有定价权。客户的每次询价都需要通过德方报价，这样在市场的迅速反映上和针对不同客户的价格的灵活性上就大打折扣。

　　进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的民族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。

　　2.管理差异

　　欧洲总部派来中国工厂的第一位总经理是一位技术权威，来华之前担任德国一工厂的生产经理，虽然他的到来带来了先进的技术和生产管理经验，但不了解中国文化和企业基本状况。海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。下方是中方和外方的管理差异。

　　3.跨文化沟通困难

　　由于中方和外方的民族文化和企业内部认同并不相同，导致双方在合作过程中，经常出现沟通障碍。无论是人员配置、市场开发和内部管理方面，都存在较大分歧。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难导致沟通的误解，这些误解由于没有及时有效得到解决，从而影响管理决策的制定和执行的效果。

影响跨国经营文化风险因素

　　影响跨国经营文化风险的因素有很多，如果从企业面临的环境和企业自身发展来看，可以分成企业外部文化风险和内部文化风险。外部文化风险主要是由于不同的国家和民族文化引发的风险。主要受到不同的民族历史、思维方式、行为方式、宗教信仰等因素的影响。内部文化风险主要是企业在跨国经营过程中，由于内部的跨文化管理产生的风险，主要包括不同的经营思想和方式、不同的价值观念。

　　一、外部文化风险

　　外部文化风险有以下几个方面的表现:其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它融人民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。

　　二、内部文化风险

　　海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。

　　三、欧洲××模具企业的文化风险识别

　　欧洲××模具企业具有一百多年的生产经验，出于全球化战略考虑，九十年代初，董事会一致通过在中国设厂。管理层对于中国市场一无所知，而市场销售渠道的确定，客户资源的探询，人员聘用并不是短时间就能完成，因此在中国寻找了一家民营企业进行了合资公司的设立。双方的合作不到一年就宣告流产，流产的原因众说纷纭，虽然涉及产品定价，销售渠道，内部管理等各方面，但最重要的是没有很好地规避跨文化管理风险。

　　1.民族差异

　　由于担心核心技术被中国境内的竞争对手给“学”去，由于生产原料均从国外总部进口，而这部分就占整个生产成本的60-70%，因此即使有合资公司相比国外廉价得多得劳动力，也无法有效地降低成本。因此中方不时抱怨原料采购成本过高，合资公司生产成本较国内竞争对手至少高40%～50%。另一方面，中方没有定价权。客户的每次询价都需要通过德方报价，这样在市场的迅速反映上和针对不同客户的价格的灵活性上就大打折扣。

　　进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的民族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。

　　2.管理差异

　　欧洲总部派来中国工厂的第一位总经理是一位技术权威，来华之前担任德国一工厂的生产经理，虽然他的到来带来了先进的技术和生产管理经验，但不了解中国文化和企业基本状况。海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。下方是中方和外方的管理差异。

　　3.跨文化沟通困难

　　由于中方和外方的民族文化和企业内部认同并不相同，导致双方在合作过程中，经常出现沟通障碍。无论是人员配置、市场开发和内部管理方面，都存在较大分歧。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难导致沟通的误解，这些误解由于没有及时有效得到解决，从而影响管理决策的制定和执行的效果。