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企业内部控制环境重塑的基础之一---分工、权力分享与制衡

2017-07-01 09:41:24 来源:风控网 浏览:110

自1988年美国美国注册会计师协会发布的《审计准则公告第55号》(SASNo.55)将内部控制环境纳入内部控制范畴以来,内部控制环境就越来越受到人们的重视,无论是COSO发布的《内部控制———整体框架》,还是《企业风险管理——整体框架》,均将内部控制环境视为其他内部控制要素的基础。我国财政部等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》也明确提出“内部控制环境是企业实施内部控制的基础……。”但对于企业如何构建内部控制环境,以使设计的内部控制充分发挥其各要素之间整合、协调效应,从而达到控制的目标,多数观点认为应从企业的治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等内部控制所包含内容的各个方面入手,本文认为,分工、权力分享与制衡才是企业构建其内部控制环境的切入点,也是贯穿于内部控制环境构建过程的主线,无论是企业的治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策等方面的调整或重构,还是企业文化等其他方面的重塑,都必须充分考虑这一主线。因为,分工不但是企业契约的本质特征,也是企业内部控制运行的基石,而权力分享与制衡是分工的另一种表现形式或者说是一种载体,也是内部控制执行机制构建的基础。
        一、内部控制环境要素
    1996年AICPA发布《审计准则公告第78号》(SAS No.78,取代SAS No.55),该公告全面接受COSO报告的内容,认为控制环境主要包括经营管理理念、组织结构、董事会、授权和分配责任的方法、管理控制方法、内部审计、人事政策和实务、员工的诚实性和道德观、员工的胜任能力等要素。综合国外控制环境理论,按以“人”为本的思路,控制环境要素包含以下主要内容:
    1.企业文化。企业文化是控制环境的集中体现,主要包括了企业具有自身特征的基本信念、价值观念、道德规范、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。企业文化体现了企业高层领导塑造良好企业文化氛围的愿望和要求,表达了希望员工建立什么样的价值观,遵守那些成文规则或不成文的惯例;它表现为企业的追求与理想,作为一种无形的力量与源泉,影响着企业成员的思维和行为方式,决定着企业员工的凝聚力。
    2.董事会。董事会是公司内部控制系统的核心,是约束经营者行为的有效机制。董事会只有拥有才能和智慧,掌握现代管理知识,才能履行其决策、引导和监督的责任。如果董事会里能成立一个有效的审计委员会也有利于公司保持良好的内部控制,还有助于保证董事会与公司外部和内部审计人员之间的直接沟通。
    3.管理者。管理者是真正的“内部控制的设计者和指导者,也是起表率作用的内部控制执行者和推行者”,对控制环境的营造和维护起关键作用。(1)管理者的素质直接影响企业的行为,进而影响到内部控制的效率和效果。(2)管理者的价值观能协调企业、员工乃至供应商、客户、社会公众等人的价值取向;管理者的道德观决定着企业行为的诚实、守信和有效;同时,内部控制的有效性无法超越那些创造、管理与监督制度的人的价值观和道德观。(3)管理者的经营管理理念和风格包括了他们对待经营风险的态度和控制经营风险的方法、对财务和管理的重视程度、对法规的反映以及对人力资源的政策及看法等,无不深深影响着内部控制的建立、执行与成效。
    4.员工。在企业内部控制体系中,员工既是控制的主体又是控制的对象。企业各岗位的工作内容由职务定义并由经营目标确定,能否胜任工作取决于承担该职务的员工的知识水平和技术能力,而工作的好坏则取决于承担这些职务的员工的责任感与自律精神。员工的素质与能力直接决定了特定控制的实施及其效果,员工的责任感与诚实性则是能否实现经营目标、将内部控制融入日常管理活动的重要推动因素。
    5.组织结构。一个企业的组织结构主要包括确定组织形式、确定相关的管理职能和报告关系以及确定每个组织单元责任权限等,它提供规划、执行、控制和监督活动的框架。良好的组织必须以执行工作计划为使命,具有清晰的职位层次顺序、流畅的意见沟通渠道,有效的协调与合作体系。
    6.人力资源政策与实务。人力资源政策在于传达企业对员工道德品行、有行为:和能力水准的期望,主要包括员工聘用、培训、评估、奖赏、晋升等方面的管理。一个企业的人力资源政策直接影响到企业每一个员工的表现和业绩。良好的人事政策与实务,能确保执行控制政策的人员具有胜任能力和正直品行,进而确保控制政策的有效运行。
    我国财政部等部门联合发布的《企业内部控制基本规范》的内部控制环境主要包括: 包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
    企业要最大程度地通过重塑内部控制环境以确保其设计的内部控制制度能够充分发挥作用,必须从影响内部控制环境的基础作为着眼点予以充分考虑,本文认为,企业内部组织的分工以及权力分享与制衡正是内部控制环境重塑的基础。
        二、企业契约的本质特征——分工
     现代企业理认为,企业是一组系列契约的集合,其存在的目的是使各契约主体的利益得到最大化的保障企业是一组个人契约(合同)关系的一个连接,这些契约相互交织在一起,彼此联系、彼此影响,构成一个契约的集合。股东、债权人、管理者、员工等各方契约主体通过正式的或非正式的契约结合在一起,都承诺贡献资源并期望从中取得报酬。但由于人的有限理性和机会主义、交易费用的存在、信息的不对称以及语言使用的模糊性,造成契约的不完备性。所以相对于市场而言,企业契约是一种不完备契约。然而,将企业视为“一组契约的组合”只是一种表面认识,其更深层次的是分工及其所体现的企业内部人与人之间的关系。
    林金忠(2004)认为,企业契约论者之所以将企业的性质理解为“一组契约关系的联结”,是基于这样一个现象,即:在市场经济条件下,企业的形成体现为一组生产要素的某种方式的集结,而这种集结都是通过契约关系来实现的。但是,“企业的本质特征并不在于这种集结以及实现这种集结的要素契约本岙,而在于形成这种集结之后的企业活动以及在活动中形成的人与人之间的各种社会和经济关系。”企业是由相当数目的个体所组成,企业的本质规定性体现在企业内部的各种经济活动及其所形成的人与人之间的经济关系之中,而且企业所担负的职能任务通常由不同的任务或多项流程构成,需要多个个体共同协作完成。在多个主体实施同一项架构设计的目的就是为了合理安排相应的流程和任务,针对不同个体的特性实现有效分工,并形成协作,正是分工才导致了企业的存在。
    Bolton  Dewatripony(1994)认为,企业之所以存在主要是因为其可以减少分工后产生的信息收集和沟通成本,企业要有效率地对信息进行合理的沟通,并考虑如何减少沟通成本。企业内部分工是生产与交易活动的统一,既体现人与自然之间物质变换关系,又反映了合作生产中人与人之间的关系,具有决策主体单一性、决策信息的分散产生、纵向和横向传递和分散与集中处理相结合的多维性、决策风险在各决策主体之间的不对称性等特点。
    从决策角度看,企业内分工具有两重性(王建军,2007):一方面通过决策权的分配实现劳动力的分工与协作;另一方面又是各要素所有者在产权交易过程中形成企业所有权结构的过程,这两重基本规定性是统一的。由企业内分工的两重基本规定性可知,企业组织在本质上一方面是企业分工经济条件下特定的专业化生产协作的形式;另一方面又是各要素所有者的产权组织和实现形式。

来源: 内审智汇府邸

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