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今年上半年，中国人寿(14.93,-0.07,-0.47%)（6016280.SH，2628.HK）实现营业收入2318.94亿元，约占34.8%的市场份额；公司总资产1.5万亿元，占我国保险业总资产的比重约为27%。
一位接近保险业监管层的人士感叹，中国人寿占据中国保险市场1/3的天下，管住了中国人寿的风险，就等于管住了保险业三分之一的风险，保险业就很难出大的系统性风险。特别是金融危机后，金融监管越发严格，监管机构对如此体量的保险企业也格外关注。
中国人寿副总裁周英对此表示认可，他认为，在现阶段的国情下，国有及国有控股金融机构是我国金融风险防范的支柱，不能动摇。“中国人寿风险管理的核心理念，就是无条件的依法合规。”近日，分管这一全国寿险业航母风险控制的周英，在接受本报记者独家专访时说。
知易行难。尤其是如何让中国人寿旗下66万营销大军依法合规、诚实守信地开展业务，更绝非易事。
从搭建风险管控组织架构，到构筑内部风控体系、推进风险预警及分级管理、建立关键岗位检查机制，再到运用信息化手段，建立营销员信用评估系统，实时监控销售风险……周英介绍，中国人寿已经建立起了一个由五级组织架构和四道防线组成的内控与风险管理运行体系。
易行难下，国有及国有控股金融机构是我国金融风险防范的支柱，然而，早年的中国人寿也曾走过弯路，经历了“审计风暴”和海外“集体诉讼”的煎熬。作为首批遵循萨班斯法案条款的海外上市企业，中国人寿在执行国内监管机构和上市地法律法规、加强内控管理的道路上走得不轻松。
保险业社会风险高于银行业
一个涉及几百万、上千万的事件，对银行来说可能是小事，但对保险业就可能产生非常大的影响。因为保险业和普通百姓，包括很多弱势群体密切相关。
《21世纪》：后金融危机时代，你认为有哪些新的风险特征需要防范？
周英：金融危机后，境外金融资产的风险可能通过其他途径间接传递到中国保险业。比如，金融机构通过QDII投资的境外金融资产如果发生风险，将不仅直接影响参与投资的境内金融机构，还将间接影响参股或购买这些境内金融机构及其资产的保险公司。而这种参股或投资的企业占据着中国保险业总资产相当的比重。
此外，境外金融市场的风险对于我国资本市场也有一定影响，资本市场的投资收益下降，不仅会影响保险公司的净资产和偿付能力，还可能使流动性出现问题。
特别是近年来保险业在银行渠道融资金额较大，投连险、万能险增加了保险业资金运作的风险，储金型和短期趸缴理财型业务也使保险业面临现金流压力。
《21世纪》：与银行相比，保险公司的风险程度如何？
周英：与银行不同，保险公司的风险有其特殊性，他的社会风险可能比银行还大。一个涉及几百万、上千万的事件，对银行来说可能是小事，但对保险业就可能产生非常大的影响。因为保险业和普通百姓，包括很多弱势群体密切相关。因此，除了专业风险外，社会风险更要受到保险业的关注。
《21世纪》：那么，寿险公司的主要风险点有哪些？中国人寿又是如何在公司风险偏好范围内进行管理和化解的？
周英：我认为，寿险公司的主要风险包括保险风险、市场风险、信用风险、操作风险、声誉风险、战略风险、流动性风险等七类。
首先对于保险风险，我们主要是加强对死亡率、重疾率的风险研究与管控，完善退保风险监测和应急处理机制，还将退保率纳入全公司范围的考核指标；其次，以偿付能力约束和保险产品负债特性为基础，加强成本收益管理、期限管理和风险预算等。
对于市场风险，我们一直遵循长期稳健的投资理念，根据账户资金特性，合理调整各账户资产配置比例，通过评估和管理利率、汇率及金融市场的波动风险，实行市场风险限额管理。
《21世纪》：中国人寿每年都会对交易对手进行信用评估吗？
周英：是的，我们几年前就建立了交易对手信用评估和授信管理体系，定期进行回测检验。
我们还密切跟踪国内外宏观经济和资本市场走势，对资产配置方案进行定期风险分析。
近年来，我们已从遵循404条款延伸到全面内控评估，再到专项评估；再通过销售督察工作，强化对销售风险的管控；为强化独立性，提高审计质量，我们还上收了省级分公司的审计职能，建立区域审计中心。通过这三项制度安排，实现了操作风险的事前、事中、事后全面管理。
《21世纪》：你刚才提到，受资本市场的影响，保险业可能会出现流动性风险。你们对此有何措施？
周英：对于流动性风险，我们主要是通过关注久期缺口、现金流分析、多情景测试等手段监控资产负债风险。
具体而言，就是根据保险业务特点和风险偏好，测试不同状况下公司可以承受的流动性风险水平和自身风险承受能力，制定相应的流动性管理策略。同时，我们还会做现金流预测，有效掌握和管理公司的流动性风险。
五级风控、四道防线并行
我们实行的是条线化管理，也正在逐步强化垂直管理，这是未来的趋势。
《21世纪》：目前，中国人寿对风险管理的组织架构是如何设计的？
周英：从总公司到县级机构，我们建立了五级风险管控组织架构。
具体包括，一是董事会层面的审计委员会、风险管理委员会；二是总公司层面的内控及风险管理委员会、内控与风险管理部及相关管控部门。在第三层省、自治区、直辖市及计划单列市分公司，我们也设置了内控及风险管理委员会、内控合规部及相关管控部门；第四层地市分公司则设监察部及相关管控岗位；到了第五层县级支公司或营销服务部，主要安排内控及风险管理责任人、销售督察岗。
我们还设置了北京等六大区域审计中心，作为总公司派出审计机构。
《21世纪》：可以具体解释一下相关风险管理部门的构成及其职能吗？
周英：相关风险管理部门包括销售督察部、法律与合规部、监察部、审计部、内控与风险管理部五个部门。
职能上也很细化，例如销售督察部主要负责销售渠道的风险防范、行为规范管理与案件处理；法律与合规部负责公司各类业务条款的审定、合规经营管理、诉讼管理和内部制度建设等；内控与风险管理部负责风险、内控、反洗钱管理，关键岗位检查，等等。
《21世纪》：这些部门之间是垂直管理的吗？分公司与总公司如何上下联动？
周英：目前，我们实行的是条线化管理，保证各级风险管理部门和岗位与总公司保持上下联动。
例如销售督察条线，对应的就是总公司销售督察部——省公司销售督察部——地市公司监察部——县支公司销售督察岗。只有审计条线已经实现了垂直管理，从总公司审计部直接对应区域审计中心。其他条线隶属于各级公司的职能部门。不过我们也正在逐步强化垂直管理，这是未来的趋势。
《21世纪》：你之前提到过“四道防线”，可以解读一下吗？
周英：这个是按照经营运作流程设计的，第一道防线由各级公司销售部门和销售督察部组成，主要管控销售各环节的风险。第二道由各级公司业务管理、财务、客服、法律与合规、办公室和信息技术等部门组成，主要控制运营中的风险。
第三道防线则由各级公司内控与风险管理部组成，职能是及时发现、梳理和组织整改前两道防线在制度设计、遵循执行和风险控制方面存在的问题、缺陷，防范风险、堵塞漏洞。最后的第四道防线，由各级公司审计和监察部门组成，通过审计监察等方法进行再评价，化解风险、减少损失，并进行责任追究。
营销员“分级”管理
比如3A营销员信用品质好，我们就在核保、核赔等给予绿色通道；对B级营销员给予帮扶，但保单重点监控；C级通常直接解聘。
《21世纪》：2010年底，保监会发布了《人身保险公司全面风险管理实施指引》，要求保险公司把风险管理效果和绩效考核制度相结合，增强各级高管人员特别是公司管理层的风险意识和责任，确保公司在经营中能在收益和风险间做出更好的把握和权衡。中国人寿在此方面是如何做的？
周英：我们的做法是把风险管控纳入各级管理人员的考核内容，在总公司高管人员业绩合同中，统一设置“依法合规和风险控制”指标，另对分管风险管控职责的公司高管人员设置了具体风险管控指标。
另外，在总公司各部门业绩合同中，统一设置风险管控类共性评估指标，如缺陷整改有效率等，作为对部门级管理人员评价打分的参考。
其次，在对分公司的整体考核内容中设置了“缺陷整改有效率”和“案件防控执行率”考核指标。分公司的整体考核结果也直接应用在分公司主要负责人绩效考核中，并影响所有管理人员的绩效工资兑现比例。另外，特别针对分管风险管控的高管，将“内控合规”、“销售督察”和“纪检监察”指标列入其考核内容。
《21世纪》：除了定性方式外，有没有定量实现风险管控的手段？
周英：我们制定了《风险预警及分级管理办法》，每个季度、半年度和年度开展风险预警指标的测算、预警及分级管理。
首先，借鉴保监会分类监管规定，我们将公司面临的风险细化成偿付能力不足风险、公司治理风险、投资风险、业务经营风险、财务风险等。
然后，我们对这些风险进行细化识别，建立风险预警指标体系，指标均设定了计算公式、计算口径、风险限额、指标权重和计算频率。
2010年底，我们还对部分风险预警指标进行了梳理，并重新调整了部分指标的分值权重和风险限额。
《21世纪》：这些指标如何应用？
周英：从单一分公司和公司整体两个层面进行风险评价。分公司层面通过预警指标计算，形成纵横交错的风险评价机制，横向是对某分公司某特定风险的评价；纵向是对某分公司风险状况总体的评价。
再通过风险预警和风险评级等两种方式，对分公司的指标运行情况进行处置，例如结合风险预警指标的衡量标准和权重，计算出总、分公司的总体得分，并划分风险等级。
风险等级为A、B、C级的分公司将收到风险提示函、风险预警函和风险警示函，并要求其总经理室分析超标原因，并进行整改。
《21世纪》：听说，你们在业内首创了“关键岗位检查机制”。
周英：我们是2008年开始对关键岗位检查机制进行研究的，每年要核实的疑点信息达到几万条。
传统的风险评估和管控是以流程控制为切入点，而对于关键岗位人员绕过控制、相互串通，或管理人员凌驾于风险管控体系之上的情况，仅依靠流程控制往往导致控制失效。
“关键岗位检查”则从岗位的职责和活动出发，识别关键岗位人员在工作中面临的风险，并把风险控制的重点落实到个人，使各项重大风险都有人负责，与流程控制形成功能上的互补。
《21世纪》：哪些算是关键岗位？
周英：比如个险、银保、团险三大渠道的销售管理岗、收付费岗、单证管理等；再比如县级公司经理，也被列作关键岗位，因为基层公司直接做业务，风险是最大的。
风险主要和业务相关，我们总共列了十个关键岗位，并开发了一个对关键岗位监控的系统。
《21世纪》：目前，中国人寿拥有60余万营销人员，近3000家分支机构，这个庞大销售体系的道德风险应该如何管理？
周英：我们对销售人员实施信用评估和分级管理，还建立了独立的覆盖总、省、地市、县四级架构的销售督察体系。
为从根源上消除道德风险隐患，我们启用了一套“营销员信用评估信息系统”，根据业绩、服务质量、违规记录、奖惩记录综合评估，定期对销售人员进行信用评级，算是促进销售人员信用品质提升的一个全新模式。
定期公布评级结果，并以此对销售队伍差异化管理，尤其是对低信用级别销售人员加强管控。我们未来的设想是，向社会开放网上查询，达到鼓励合规、约束销售队伍的目的。
《21世纪》：评级的结果是不是信用级别高的都是总监级的营销员？这个评价结果如何应用到日常管理中？
周英：没有。信用等级分为5级，3A、2A、A、B、C；评价结果是两头小中间大，呈枣核型。
评价结果和我们平常所说的精英有一定差别，很多销售精英不一定在信用评级中最高。我们把信用评级结果在职场中公示，一些分公司还给客户推荐3A营销员。
针对不同级别的营销员，我们会实施不同的管理方式。比如说3A营销员的信用品质很好，历年都没有客户投诉，很少有违规记录，也没有挪用保费的动作，那么，对这种营销员我们在核保、核赔等流程上面，对他就会有一些绿色通道。对B级营销员，我们会给予一些帮扶措施，但对他的保单会重点监控；而对C级营销员，通常是直接解聘。
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