TCL失败并购案的启示

　　说起中国的国际化企业，我们能够脱口而出的恐怕也就是海尔、联想、华为、TCL等。如果把中国企业看作一个整体，可以做出这样的判断：中国企业的国际化才刚刚起步。因此，中国企业的国际化要想少走弯路、错路尚需足够的经验、教训和成功模式可供学习、借鉴。国际化先行企业的任何经历，不论是成功的经验还是失败的教训，都是后来者的宝贵财富。

    TCL并购阿尔卡特手机业务的失败也不例外。我们应该从TCL的失败中总结其失败的教训，作为后来者的借鉴，把TCL一个企业的损失转化为中国所有企业的财富。在此我就从国际化的跨文化管理方面来总结TCL的失败，并给出解决方案。

　　TCL与阿尔卡特的合资公司TA（TCL Alcatel Mobile PhoneLimited）成立之初曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产；但八个月之后，它就亏损已超过6.6亿元。按1欧元约合10.6元计，TA公司不到三个季度便蚀光了TCL拿出的5500万欧元“嫁资”。出现这样的情况原因何在？我们看看下面的事实就知道了。

　　对任何一个身在法国的公司，雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条！”从阿尔卡特手机业务看，截至去年6月底，共有677名全职员工和222名合同制员工，其中588人均为专业研发人员，其余103人从事销售或营销。如何处理这些员工是TCL非常头痛的问题。

　　据估计，如果实施解雇，阿尔卡特需对每位员工平均赔偿4万-5万欧元，总额并不十分巨大；但直接解雇除了会招致强烈的舆论批评，还会给公司带来严重的负面影响，伤害股价。阿尔卡特公司与研发人员签订的是终身劳动合同，解雇将支付巨额赔偿金，“这使人员成本很难降低，这部分成本占到总成本的30%-50%”。

　　这些问题都是TCL在购并之前没有预料到的问题。这些问题的出现根源于中法两国文化的不同。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同，引起的社会，经济影响也不同。我们从TCL并购阿尔卡特手机业务的失败中可以深刻认识到国际化中的跨文化管理和文化风险问题。吃一堑长一智，我们认为企业国际化过程中一定要重视文化差异问题，做好国际化的文化风险管控，只有这样才能不蹈TCL的覆辙。那么怎样做好国际化的文化风险管控呢？下面我就简单谈一下华彩对国际化文化风险管控的一些看法。希望对大家有所启示。

　　一、文化风险及其与特征

　　托姆#8226;麦克安(ThomMcAn)是孟加拉一家最近开业的鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致50多人受伤。事件的原因是：印在每只鞋鞋底上的字迹是模糊的托姆#8226;麦克安签名，但看起来很像阿拉伯语中草写的“Allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。类似的文化误解的例子在企业国际化经营中还有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。

　　文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。

　　一般地，企业国际化经营中的文化风险具有以下特征：客观性、双效性、复杂性、可控性。

　　二、文化风险产生的六大根源

　　文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。
 
　　具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义以及男性主义倾向。

　　1、权力距离

　　权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列、丹麦，人们认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，且职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。

　　2．不确定性回避

　　不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点：在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缓慢缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。弱不确定性回避的社会通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。

　　3．个人主义

　　个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属，与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向，委内瑞拉、哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。

　　4．男性主义

　　在男性主义倾向较强的国家中如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在男性主义倾向较弱的国家中如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。

　　总而言之，在国际化经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另外一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异正是产生文化风险的根源。

TCL失败并购案的启示

　　说起中国的国际化企业，我们能够脱口而出的恐怕也就是海尔、联想、华为、TCL等。如果把中国企业看作一个整体，可以做出这样的判断：中国企业的国际化才刚刚起步。因此，中国企业的国际化要想少走弯路、错路尚需足够的经验、教训和成功模式可供学习、借鉴。国际化先行企业的任何经历，不论是成功的经验还是失败的教训，都是后来者的宝贵财富。

    TCL并购阿尔卡特手机业务的失败也不例外。我们应该从TCL的失败中总结其失败的教训，作为后来者的借鉴，把TCL一个企业的损失转化为中国所有企业的财富。在此我就从国际化的跨文化管理方面来总结TCL的失败，并给出解决方案。

　　TCL与阿尔卡特的合资公司TA（TCL Alcatel Mobile PhoneLimited）成立之初曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产；但八个月之后，它就亏损已超过6.6亿元。按1欧元约合10.6元计，TA公司不到三个季度便蚀光了TCL拿出的5500万欧元“嫁资”。出现这样的情况原因何在？我们看看下面的事实就知道了。

　　对任何一个身在法国的公司，雇员都是一等一的大问题。“解雇10名员工可能就是报纸头条！”从阿尔卡特手机业务看，截至去年6月底，共有677名全职员工和222名合同制员工，其中588人均为专业研发人员，其余103人从事销售或营销。如何处理这些员工是TCL非常头痛的问题。

　　据估计，如果实施解雇，阿尔卡特需对每位员工平均赔偿4万-5万欧元，总额并不十分巨大；但直接解雇除了会招致强烈的舆论批评，还会给公司带来严重的负面影响，伤害股价。阿尔卡特公司与研发人员签订的是终身劳动合同，解雇将支付巨额赔偿金，“这使人员成本很难降低，这部分成本占到总成本的30%-50%”。

　　这些问题都是TCL在购并之前没有预料到的问题。这些问题的出现根源于中法两国文化的不同。不同的文化决定了人们对公司人力资源管理行为的看法不同，引起的社会，经济影响也不同。我们从TCL并购阿尔卡特手机业务的失败中可以深刻认识到国际化中的跨文化管理和文化风险问题。吃一堑长一智，我们认为企业国际化过程中一定要重视文化差异问题，做好国际化的文化风险管控，只有这样才能不蹈TCL的覆辙。那么怎样做好国际化的文化风险管控呢？下面我就简单谈一下华彩对国际化文化风险管控的一些看法。希望对大家有所启示。

　　一、文化风险及其与特征

　　托姆#8226;麦克安(ThomMcAn)是孟加拉一家最近开业的鞋业公司。当公司的鞋刚刚走俏时，就发生了一场暴乱，由此导致50多人受伤。事件的原因是：印在每只鞋鞋底上的字迹是模糊的托姆#8226;麦克安签名，但看起来很像阿拉伯语中草写的“Allah”(上帝)。在穆斯林世界，脚，特别是脚底被认为是不干净的。在这种情况下，似乎该公司要通过让孟加拉人将上帝的名字踩在脚下来亵渎上帝。类似的文化误解的例子在企业国际化经营中还有很多，它们轻则带来误会，重则导致冲突而使跨国经营目标难以实现。

　　文化风险就是指企业在国际化经营过程中，由于文化环境因素的复杂性、不确定性，使企业实际收益与预期收益目标相背离，甚至导致企业经营活动失败的可能性。企业在跨国经营的过程中，不可避免地会处于不同文化环境之中，由于文化之间的差异而导致的文化误解、文化冲突有时会危及到企业经营目标的实现，因此，对文化风险的正确认识与系统分析对于国际化经营的企业来说是必不可少的。

　　一般地，企业国际化经营中的文化风险具有以下特征：客观性、双效性、复杂性、可控性。

　　二、文化风险产生的六大根源

　　文化风险的产生源自于不同文化之间的差异。
 
　　具体说来，可以用四个主要的指标来表征文化差异：权力距离、不确定性回避、个人主义以及男性主义倾向。

　　1、权力距离

　　权力距离是指社会对权力在社会或组织中不平等分配的接受程度。在权力距离较大的文化中，例如墨西哥，有严格的等级观念，在企业中表现为管理者与下属之间感情差距很大，上司具有较大的权威，且不易接近；而处于较小权力距离中，如在奥地利、以色列、丹麦，人们认为彼此是平等的，等级制度不过是所任职务不同而已，且职务是可以变换的。在企业中上下级感情差距小，下属很容易接近并敢于反驳上司。

　　2．不确定性回避

　　不确定性回避是指一个社会根据自身受到不确定性事件或情况威胁的程度，对回避该风险所作出的种种考虑。强不确定性回避，是社会在维护既定的信念和行为规范时，不能容忍持不同政见的人士和观点：在企业中表现为组织内部职责明确，规章制度严格，重视专家意见，要求高度一致，但也因此决策缓慢缺乏灵活性。弱不确定性回避是针对一个能够坚持较宽容的氛围，允许人们根据实际提出不同的观点学说的社会而言。弱不确定性回避的社会通常表现为敢于冒风险，鼓励创新。希腊、比利时就是比较典型的强不确定性回避文化，而新加坡、加拿大则相反。

　　3．个人主义

　　个人主义是指一种松懈的社会结构中，人们只关心他们自己和最亲近的亲属，与之相反的集体主义是指在一种严密的社会组织结构中，其中有内部群体和外部群体之分，人们希望内部群体关心自己，同时他们也对内部群体热心帮助，绝对忠诚。例如美国文化就是典型的个人主义倾向，委内瑞拉、哥伦比亚则是集体主义倾向较强的文化。

　　4．男性主义

　　在男性主义倾向较强的国家中如奥地利、日本，人们注重收入、挑战、进取和被认可，成就的标志是财富和受到承认，这类文化往往倾向于搞大型企业并高度注重经济增长。在男性主义倾向较弱的国家中如瑞典、挪威，则比较强调平等、团结，注重友好的工作环境和就业保障，其成就的标志是良好的人际关系和生活环境，工作给人们带来的压力较低，工人有较高的自由。

　　总而言之，在国际化经营的过程中，当企业由一种文化背景进入另外一种文化背景的时候，通常都会遇到各种各样的陌生行为和方式，这种客观存在的文化差异正是产生文化风险的根源。