战略与风险管理如何融入战略
日本八佰伴1992年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改善经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作贷款利息的支出，最终走向了破产。
八佰伴公司的破产表明，任何公司在发展过程中，选择任何战略都要考虑到战略与风险的匹配，往往越是宏伟的战略伴随的风险越大。
专家分析说，我国的战略与风险管理理论及应用发展相对滞后，绝大部分企业存在战略与风险管理意识不足，缺乏战略与风险管理策略，战略与风险管理处于被动状态，缺少战略与风险管理专业人才，以及战略与风险管理技术、资金不足等问题。具体表现包括：
——企业战略与战略与风险管理不匹配。企业制订发展战略时，没有进行战略目标的风险评价，自然就没有相应的战略与风险管理对策；而且目标制定总是急于求成，希望以最快的方式获得回报。结果导致企业在经营与发展过程中承担了过多自身不可承受的风险，又缺乏与之匹配的战略与风险管理策略和措施，导致企业应对市场变化能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足、甚至有个别企业在重大风险事件发生之时无从应对，导致巨额损失。
——战略与风险管理多为事后控制，缺乏主动性。目前，企业的战略与风险管理多为事后控制，缺乏系统的、定时的评估，缺少积极的、主动的战略与风险管理机制，不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。
——重视具体风险的管理，缺乏战略与风险管理整体策略。在已实施战略与风险管理的企业中，大部分企业更多地将精力投入到具体战略与风险管理中，缺乏系统的、整体性考虑企业风险组合与风险的相互关系，从而导致战略与风险管理的资源分配不均，影响企业整体战略与风险管理的效率和效果。
——尚未形成企业的风险信息标准和传送渠道，战略与风险管理缺乏信息系统支持。企业内部对风险信息的认识不统一，风险信息的传递未形成协调、统一的沟通体系。对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，影响决策的效率和效果。
战略与风险管理是一把手工程
一位国企的老总坦言：“战略与风险管理是企业的‘老大难’问题，但‘老大’重视了就不难了。”
决定战略战略与风险管理成败与否的关键来自公司的最高管理层，即CEO和董事会，来自他们是否能够身体力行地支持战略与风险管理系统的建设，并在他们的战略决策中引入风险因素。CEO如果希望从战略与风险管理系统中获得最大的价值，那么就要克服战略风险数据环境不理想的限制，尽可能地分析当前的情况，发掘出对企业最有利的机会，然后采取行动。行动的改变是最难的，但行动也是从风险中开启新的增长之门的关键。
是什么问题困扰着CEO们，让他们彻夜难眠、华发早生呢？
产品的利润越来越稀薄，CEO的任期也在不停地缩短，财富500强中，从1993年到2003年的10年间超过1/3的公司在仅仅一年里市值就缩水60%以上，而标准普尔评价中，垃圾股的数量也在近20年间（1985-2003年）增加了40%。收益减少，股价下跌，让很多CEO丢了工作。
这些令人震惊的数字背后到底隐藏了什么问题？在分析这些500强企业股价降低的原因时，我们发现大多数公司的问题都来自他们没有有效地管理好战略风险。这个结论也让CEO们感到震惊，于是他们开始焦虑：到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？能够有这样的想法非常不容易，要知道，过去盘旋在CEO们脑海里的问题几乎全是：如何获得增长？但现在CEO们转化思维，在考虑风险时有可能会发现新的增长解决方案。
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