由美国次贷危机引发的全球金融危机给中国银行业提供了一个发展的机遇，在经营效益和品牌价值的提升、不良贷款率的持续下降等方面，使中国的银行业进入了全球金融业的前列，但能否在后危机时代，继续保持这种良好的发展势头，实现经营的转型，则是中国银行业面临的更大挑战。而中国的银行业要在经营转型的过程中应对这个挑战，当务之急是要练好内功，努力提高商业银行风险管理的效率。
一、商业银行风险管理效率是银行竞争力的核心 商业银行风险管理就是通过对风险存在及发生的可能性、风险损失的范围与程度进行识别、计量、分析，并对业务经营的全过程进行风险控制，以实现最大限度的收益与风险保障相匹配的管理行为。其基本任务或者说主要职责就是避免最坏的或最不希望出现的情况发生。由于商业银行风险管理都是需要支付成本的，商业银行风险管理的效率就是对风险管理的资源投入与经营成效的比较，其核心在于选择最优的商业银行风险管理(风控网)方案，在尽可能降低风险成本的同时，实现尽可能高的经营收益。所以说风险管理也是银行最基本的管理，是银行保持可持续发展、可持续盈利的关键因素。
银行间的竞争说到底就是风险管理效率的竞争，商业银行风险管理效率最能体现银行的核心竞争力。只有高效率的商业银行风险管理才能在复杂多变的市场环境中识别、计量、控制风险，识别、计量和控制那些别的银行识别不了、计量不了、控制不了的风险，才能体现出一家银行的核心竞争力。银行在经营中，如能事前就识别出风险，及时采取相应的措施，就可以避免损失；如未能及时识别，就可能遭受风险损失。但从短期来看，银行间的风险识别、度量、控制效率高低很难进行比较，通常需经过一段时期的实践，才可有比较清楚的区分。
商业银行风险管理与业务经营是同一问题的两个侧面，银行对风险识别的效率、计量的效率、控制的效率直接决定了业务经营的效率，业务经营的效率反映的就是商业银行风险管理的效率。由于市场是不断变化的，银行要在这个变化当中不断发展，就必须不断改进和提高风险管理效率。银行要有可持续的竞争优势，就必须在风险管理上下功夫，努力提高风险管理效率，通过提高风险管理效率来营造自身独特价值的组织执行力，以获取一流的经营业绩、一流的经营效率。
商业银行风险管理效率的提升也是一个系统的组织过程，涉及风险管理组织体系和流程再造、风险管理创新、经营绩效考核评价和激励约束机制、人力资源开发、信息科技应用、风险文化和公司治理等诸多方面的因素，而不是某一种因素简单作用的结果。只有将它们有机地整合起来，持续地改进、优化风险管理，才可能有适应市场需要的效率，才可能不断创造出新的经营业绩。
商业银行风险管理的效率是由银行的风险管理能力决定的，商业银行风险管理能力的高低又决定业务经营效率的高低。在市场竞争的环境下，每家银行都希望能有更高的风险管理效率，但这需要以更高的风险管理能力为基础。所以银行的风险管理效率有赖于其经营者对银行自身特点和内部条件、外部环境的清醒判断，明确自身的发展方向和路径，确定风险偏好和总体发展目标，确立业务发展和盈利增长模式，制定总体的风险管理战略。在此基础上，还要将银行长中期发展目标与短期经营目标及日常工作有机融合起来，尤其要把战略目标落实到具体的资产结构、负债结构等经营结构的调整优化上，将银行的各种资源有效地整合到战略目标的实施上来。
中国银行业不良资产存量与不良资产比重经过近十年的连续“双降”，银行业信贷资产质量有了很大的改观，到2010年末不良贷款率已经降到了国际同业的较低水平。
那么我们是否可以说中国银行业的风险管理效率已经达到国际先进水平了呢？显然不是，因为不良贷款率还不能完全反映商业银行风险管理的效率，全面提高风险管理的效率对中国银行业来说，可能要比压降不良贷款更难。尤其是随着中国银行业在国际金融市场上的日渐活跃，参与国际金融市场的竞争要求自身在风险管理方面有更高的效率，这是一个新的、更加严峻的挑战，所以尽快提高风险管理的效率已成为中国银行业的当务之急。
二、商业银行风险管理效率最直观的表现是流程 商业银行风险管理流程是指与风险管理相关各部门、各环节、各岗位职责的总和，它直接决定了银行业务经营的运行效率，也是最直观表现的风险管理效率。从表面上看，影响银行办理业务速度快慢的主要因素是流程的长短；而从实质上看，这个流程的长短归根到底是由商业银行风险管理效率决定的，流程只是现象，本质是风险管理效率。
流程长短的通常表现是在业务办理速度的快慢上，如客户到银行来办理业务，首先感觉到的就是办理业务所需的时间。所需的时间越短，速度越快，客户就越满意，反映银行风险管理的效率也就越高。需要说明的是，银行对客户的服务效率并不完全反映商业银行风险管理的效率，风险管理的效率也不全部表现为对客户的服务效率，对客户的服务效率问题还会涉及到其他许多相关的因素，但不论其他因素有多少，风险管理效率都是其中最重要的影响因素之一。
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