企业危机管理：紧急避险的五项战术

    在多数时候，爆发金融危机的国家会立即陷入混乱。消费者和企业停止支出，解雇之风蔓延，政府的财政状况恶化。储蓄消耗殆尽，焦虑情绪席卷市场。短期贷款不再滚动，信贷陷于枯竭，甚至将业绩优良的公司也拖入危机之中。跨国银行缩减其信贷额度，通向国际资本市场的渠道不复存在。投资者突然从市场中抽走资金，使得局势更加恶化。如果这时候公司管理层能未雨绸缪，采取措施为抵御金融危机做好准备，那么公司也许就能在供应链发生问题时立刻做出反应。

　　然而事实上，大多数公司都没有为抵御金融危机做好准备。尽管管理人员几乎无力改变产生金融危机的外部条件，但他们在危机发生后的最初几天里所采取系列战术决策，却可使公司的生存与命运出现天壤之别。

　　掌握当前现金头寸并使其最大化

　　对于管理层而言，掌握公司的现金头寸是平稳度过金融风暴的首要的和最重要的步骤。在前一百天内，必须立即采取三项行动来跟踪公司的现金头寸：对公司现金头寸获得清晰认识;规划现金来源并发现任何中断的可能;通过计算利息保障比率监控公司偿还债务的能力。

　　首先，管理层必须立即掌握当前的现金头寸，掌握各业务线的现金头寸，每天都要掌握现金头寸的最新变动。尽管这看似简单，但有些管理人员就是没有意识到利润并不意味着现金。利润毕竟可能夸大或者低估自由现金流，具体情况因应收账款或者应付账款的天数、存货头寸以及折旧金额而不同。

　　跟踪公司的现金头寸需要始终保持警觉。比如在土耳其，持续的高通胀率在1994年危机期间曾超过120%，这迫使阿拉科公司将风险管理方法应用于其日常经营活动中。该公司的收入有一大部分来自于供热和制冷系统的销售，这部分收入仅次于来自建筑业务的收入。管理人员仔细监控来自400多家经销商的月度报告，查找任何与销售、存货以及应收账款有关的问题。首席执行官亚夫鲁库解释道，“重要的不仅仅是对经销商的销售，经销商对最终用户的健康销售同样重要。”

　　此外，资产与负债的错配(利率、货币及到期时间)可能导致严重的内部流动性危机，这就凸显了监控资产负债表两个方面和追踪损益表现金流的重要性。

　　即使危机已经袭来，管理层对潜在错配情况的了解程度也会带来很大的差异。比如印尼的零售连锁企业拉玛亚那公司，在亚洲金融危机之初就意识到货币错配(有18家连锁店和两个仓库的租金是以美元结算的)可能在卢比进一步下跌时成为更严重的问题，尤其是在其全部收入都是卢比的情况下。管理层迅速采取措施，将1998年全年的新签合同和续签合同中的汇率修正到3000卢比兑1美元的平均水平上。结果证明这的确是一个明智之举。当年年底之前，汇率就已经要跌至15000多卢比兑1美元的水平了。

　　最后，掌握公司偿还其即期与近期贷款的能力也是非常重要的。特别是管理层必须能够计算并监控其利息保障比率，即所产生的现金流与同期必须支付的债务利息之比。

　　一旦管理层确定了公司的现金头寸，下一步就是要迅速将其最大化。具体措施可能包括取消或者推迟一般管理费用、固定资产或广告等支出。它还意味着积极地从运营资本的三个方面实现现金最大化：存货、应收账款以及应付账款。

　　★存货。根据公司的业务不同，管理层可能需要削减存货，或许还要调整价格，以反映客户需求的下降或重置成本的上升。

　　我们通常将存货分为三类。“A”类包括了快速周转的项目，其周转率较高，因而储存成本较低;“B”类由陈旧的周转缓慢的产品组成，其储存成本相当高;“C”类由滞销产品组成。管理层应该竭尽全力使“B”“C”两类存货周转起来。但是，公司需要对“A”类商品削价更加谨慎。在金融危机期间，随着汇率出现波动，管理人员会发现重置成本远远超乎其想像。实际上，公司可能会希望提价。

　　处置周转缓慢的存货的一种方式，是将其与低利用率资产(如：工厂设备、公司车辆、办公用具等)交由一家具有独立法人地位的资产管理公司进行管理。

　　★应收账款。涉及应收账款时，商品和服务提供商都应该尽力减少账款应收的天数。这方面有可能成为巨大的潜在现金来源，但也可能成为消耗公司现金头寸的更大的漏洞。这项措施是要检查面对主要债务人的债务风险，制定应对主要风险的战略并迅速执行。

　　信贷风险管理要求管理层明确哪些是维系信用良好的客户所必需的要素。这也意味着对于债务无法回收的客户，公司可能不仅仅要更改对这些客户的信贷政策。有时候，公司可能需要将商品索回，或者至少要尽快回收贷款或应收款项。

　　★应付账款。这个方面的主要目标是要增加应付款天数，为此可以重新设定付款时间或者要求供应商削价，但在应付账款为外汇的情况下，公司可能希望按时甚至提前付款。如前所述，管理层需要积极监控公司的付款时间表，确保对任何到期利息支付或到期贷款了如指掌。改善应付账款的手段通常远远少于应收账款和存货，主要原因在于供应商很可能会尽力改善自身的应收账款，以确保足够的现金流动性。

　　相机而动可大大提高公司的现金头寸。比如墨西哥的奥雷拉超市连锁在应对1982年比索危机时，就是主要通过大力开展应付账款计划，逐渐掌握了如何实现负运营资本管理。它与供应商商定特殊条件，获得了60天至90天的应付账款期限，并尽量降低自身的应收账款天数，从而实现了运营资本负头寸。奥雷拉公司因而得以在上世纪80、90年代期间依靠自有资金实现了增长，而整个墨西哥经济在80年代却是处于停滞状态。

　　此外，管理层应该考虑在诸如采购等运营领域是否存在将现金最大化的良机。有一些现成的标准化流程可以帮助公司开始在六个月内将总采购成本降低8%-2%。在亚洲金融危机期间，我们所有的制造业客户都通过实施采购优化举措节约了巨大成本。管理人员对供应商进行分析，并按照专业化程度及对生产流程的重要性对部件进行了系统的分类。其中有一家公司建立了在线封闭网络市场，为供应商竞标提供场所，年节约成本超过1亿美元。

　　确定运营风险并尽可能将其降低到最低

　　运营问题在金融危机期间十分普遍。这些问题必须尽可能谨慎、机敏地优先加以解决。一般，这一问题有两个方面，即对供应链上游和下游联系的管理。

　　★管理上游供应链。 供应链在金融危机期间中断更具威胁性，其原因在于，金融危机期间竞争格局瞬息万变，一家公司蒙受损失往往使另一家公司获益。在1997年韩国金融危机期间，某汽车公司的零部件供应商中有相当一部分都倒闭了。在没有备用供应商可供选择的情况下，该公司无法借韩元贬值之机扩大产量，增加出口。在外国分销商不断要求增加供货的同时，该厂在韩国的部分生产线却因缺乏关键部件而处于闲置状态。该整车厂最终从危机中走了出来，但始终未能完全恢复原来的市场地位。它最终被另一家利用危机迅速在全球扩张市场份额的本国汽车公司收购。

　　供应商在金融危机中容易发生所有公司都会面临的流动性问题。人们可能会对遭到危机打击的企业的支付能力产生怀疑。即便是那些愿意将信贷展期的公司也可能面临国际支付体系瘫痪以及相应的银行信贷冻结的危险，这将使以后的业务不可能开展下去。这样的结局也许是毁灭性的;因此，那些严重依赖供应商的公司可能应该在危机袭来时向供应商施以援手。

　　★管理下游联系。 金融危机还可能影响消费者的购买力，进而影响商品的销售。在危机之前和危机期间，管理层需要更好地了解需要培养哪些客户和供应商关系，哪些客户和供应商关系应予终止。利用这方面的信息，管理层可以将营销、销售以及定价工作重新集中在最具吸引力的地域、产品和客户群上。这一过程对于帮助公司确定危机期间需要首先沟通的对象的优先次序也是非常重要的。

　　当然，要最大限度地利用危机后的严峻局面，需要极高的才智。在危机期间，拉玛亚那公司发现需要削减成本，并将运营费用控制在18%的目标水平之下。该公司的做法非常巧妙，它与供应商同时减少印花图案和饰品(如从中国台湾及韩国进口的纽扣)的使用，压缩每件服装的用料量以节约面料成本。同时，该公司决定不提高价格，以留住低收入客户和对价格比较敏感的客户，公司的毛利率因此略微下降(从1996年的28.8%降至1998年的25.9%)。通过上述以及其他方面的努力，拉玛亚那公司成功留住了对价格敏感的客户，并继续保持盈利。

　　进行严格的情境规划

　　要了解金融危机对公司业绩的影响，情境规划是必不可少的。所谓情境，通常是指一组业务要素(例如GDP增长、债务成本)，它们通过一个模型与公司的现金流联系起来。企业通过改变任一输入变量，就可以清晰地观察到对业务有何直接影响。危机期间，随着外部条件的不断变化，所使用的变量也会随之受到影响，情境规划也应反复修改。

　　情境规划最困难的一个方面，是要为不同的变量设定适当的变动范围。特别是那些没有经历和管理过危机的管理人员，他们可能难以意识到危机时期会多么地令人不知所措。情况可能非常糟糕，以至于相对健康的公司也会受到重创而最终倒闭。我们通过利用四次金融危机的数据(1994年的墨西哥金融危机、1997-1998年的泰国、韩国、印尼金融危机)，揭示出三个关键经济指标值的变动范围：汇率、GDP增长率(反映总体经济活动)和利率。这三个指标较好地显示了危机的广度和深度。

　　★货币实际贬值。货币实际贬值经常是最引人注目的危机指标(见图一)。在危机发生后的前两个季度中，所有四个样本国家的货币均发生了贬值。同样重要的还有币值的变动范围。韩国危机发生后的六个月内，企业面临的币值“仅仅”实际下降了32%;而印尼的企业则损失了73%的货币实际购买力。最后，实际汇率贬值停留在比危机前约低45%的水平上。危机难以挽回的严重恶化了这些国家企业的贸易条件。需要进口低成本产品以维持竞争力的企业因此遭受了沉重打击，而其他一些依赖出口市场的企业，其竞争地位则大幅改善——当然它们此前也曾经历了巨大的痛苦，尤其是背负着巨额债务的企业。

　　★实际GDP增长率。实际GDP增长率也受到了严重影响。我们可以研究一下图二显示的数值变化范围。例如，在韩国开展业务的公司很快就受到了危机的严重影响。以年增长率计算，韩国的GDP在危机爆发后的第一季度内就下降了20多个百分点。向韩国的消费者出售商品的公司所遭受的衰退，其严重性不亚于美国大萧条时期。

　　韩国和墨西哥的经济在危机爆发后最初的四个季度内遭受打击后，纷纷迅速反弹。两年后，两国都进入经济恢复期。在韩国，深刻的经济重组以及非凡的危机管理手段促成了经济的复苏;而在墨西哥，则幸运地有美国经济的支持，与政府的审慎理财。相比之下，泰国和印尼从危机造成的影响中复苏，则经历了较为漫长的过程。

　　实际贷款利率也生动地反映出企业在危险市场中经营时危机所产生的市场环境。在我们研究的样本中，四个经济体作为一个整体，在危机爆发后的第一个季度内就经历了实际贷款利率的大幅上升(见图三)。那么，假设一家公司在这些市场中经营，它会遇到什么情况呢?采用量化实例可以帮助我们了解危机前几个月的影响。为此，我们将采用这四个国家在每次危机后第一季度末的平均值。

　　设想有这样一家公司，其所有产出都在发生危机的经济体的国内市场中出售。该公司销售额随经济而涨落，其债务成本也是如此，而债务占总资产的50%(一半是美元债务，另一半是本币债务)。所有销售收入都是本币，像2002年1月之前的阿根廷比索一样，固定在1比索兑1美元。

　　这一简单演习的结果清晰地显示了对金融危机可能的影响毫无抵御准备会有什么结果(见表一)。

　　考核经营业绩，准备进行剥离

　　在完成了必要的情境规划之后，管理层就能够从创造实际价值的角度衡量每项业务的业绩，进行剥离的相关准备工作，优化企业业务组合，获得足够的现金维持公司运营。

　　举个例子，在1997年金融危机期间，麦肯锡为韩国另一家大型企业集团提供咨询服务，协助集团优化其总数超过15项的业务组合。我们通过考察净利润(投资资本回报扣除加权平均资本成本)，对价值创造进行了简单分析，为现金流各项改善方案的优先排序和确定应中止或剥离哪些业务提供了一个框架。在讨论剥离哪些业务时，管理层还对每项业务的战略重要性及其价值创造潜力进行了评估。

　　麦肯锡在与客户合作的过程中，协助客户想办法迅速改善业绩，评估各项业务的潜在市场价值。图五显示了这家集团企业内某业务单元管理团队提出的举措所涉及的范围和产生的影响。图六显示了对该集团总体现金流趋势的分析。

　　根据直接经验，我们认识到许多公司可以在不影响收入的情况下，通过业务组合重组获得现金。在某些情况下，可以出售设施豪华但职能部门过多的公司总部大楼，或者未经仔细考察而业绩低下的业务单元等。尤其是在发展中市场上，公司往往实行多元化运营，主业不突出，缺乏竞争压力，危机就为公司调整业务组合、提高赢利带来了机会。

　　维持主要利益相关方的信心

　　能够在危机中坚持下来的公司，通常是那些善于与客户、监管机构、董事会成员、员工特别是股东和债权人进行沟通的公司。特别是股东和债权人的信任，应被看作宝贵的资产，一旦失去就很难恢复。因此，管理层必须确定公司的所有债权人，包括主要供应商，主动发起沟通“攻势”，以此打消疑虑，维持信心。

　　披露什么和披露多少是在危机前一百天内管理人员需要做出的极其重要的决定。危机期间，管理人员倾向于被动回应而不是主动应对;因此，我们建议管理人员应该尽早考虑他们将要向外界披露的内容。我们注意到，所有的成功先例都有一个重要的特点，即管理者应该坦率且不要过分乐观。这些成功案例中的管理人员都会很坦然的表示他们并不知道全部答案，但是显然都能够讲清楚他们正在如何努力寻求答案。

　　维持客户的信任十分重要。麦肯锡的一位客户在韩国金融危机的前两个月亲自拜访了这家资产数以十亿美元计的公司记录在案的每个主要客户。通过向每一位客户说明公司的危机复苏计划并亲自直接解释问题，他增进了与这些重要客户之间的关系，并且树立起他们对于公司未来前景的信心。

　　与监管机构和政府重组机构进行沟通也很重要。特别是在危机期间，监管机构可能成为有价值的信息来源，更重要的是，它们还拥有并购和清算权力，这是其他机构不具备的。因此，无论是国内企业还是国际性企业，都要积极管理与所有业务所在国监管机构之间的关系。

　　最后，也许是最重要的，由于危机的发展速度很快，因此管理人员和员工必须经常得到最新情况通报。直接接触客户的是一线员工，如果他们对公司的前景不确定或有所怀疑，那么客户同样也会如此。