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企业风险管理整合框架实现路径

2014-03-13 12:31:29 来源:风控网 浏览:236

  近年来,国际上一些著名企业相继爆出丑闻,造成极其严重的后果。我国也为内部控制和企业风险管理的缺失付出了惨痛的代价,如国内著名企业中发生的中航油(新加坡)公司破产倒闭事件以及中行、农行、兴业、浦发等银行巨额虚假贷款、大额资金失踪等舞弊案频频曝光。究其原因,内部控制存在缺陷是导致企业不能及时发现和有效控制经营风险,并最终铤而走险、欺骗社会公众和投资者的重要原因。在对这些财务舞弊和经营管理失败案例进行反思后,人们逐渐认识到“有控则强、失控则弱、无控则乱”的道理,控制失灵难以使事业持久、基业常青。建立完善的且行之有效的企业内部控制机制已成为企业的当务之急.

  一、内部控制的内涵

  人们对内部控制的定义经历了从简单到复杂、从静态到动态、从以制度为本到以人为本的一种逻辑演绎,体现了人们对内部控制认识的逐渐深化,加深了人们对内部控制的进一步理解,从而使人们对内部控制这一客观事物的认识更能贴近事物的本原。所谓内部控制,是由企业建立的,通过约束和激励等手段,以保障企业各利益相关者的行为能够按契约的要求进行,并能够促使契约自我优化的一种系统化的机制,其目的是为了实现企业目标.

  二、内部控制发展历程对内部控制的认识,经历了一个逐渐发展的过程。

  美国的内部控制经历了从内部牵制到二要素法、三要素法到五要素法,日趋完整和深入,最终发展为企业风险管理框架模式.

  1、内部牵制。内部控制的最初形式是内部牵制,内部牵制以账目间的相互核对为主要内容,并实施岗位分离,内部牵制机制在减少错误和舞弊行为上起到了十分重要的作用.

  2、二要素法。随着经济的发展和企业组织规模的扩大,人们发现内部牵制已经越来越不能适应大型企业需要,因此对内部控制的研究也越发深入,美国注册会计师协会的审计程序委员会于1958年10月发布的《审计程序公告第29号》将内部控制划分为会计控制和管理控制,内部控制划分为二要素形式.

  3、三要素法。1988年美国注册会计师协会的审计准则委员会发布《审计准则公告第55号》,该公告以“内部控制结构”代替“内部控制制度”,具体包括三个要素:控制环境、会计制度、控制程序.

  4、五要素法。1996年美国注册会计师协会发布《审计准则公告第78号》,全面接受COSO报告的内容,新准则将内部控制定义为:“由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程,旨在为下列目标提供合理保证:财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及符合适用的法律和法规”。该准则将内部控制划分为五种要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控.

  5、全面企业风险管理框架。7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿,并于次年4月颁布正式稿。将企业风险管理(风控网)的构成分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素,各要素贯穿在企业的管理过程之中.

  三、企业风险管理整合框架的诸要素构成

  1、内部环境。

  内部环境是企业风险管理其他构成要素的基础,为其他要素提供约束和结构。它影响着战略和目标的制定、经营活动的组织以及风险的识别、评估和应对,它还影响着控制活动、信息与沟通体系以及监控措施的设计与运行。内部环境受企业历史和文化的影响,包含许多要素,包括企业风险管理理念、风险容量、董事会监督、主体中人员的诚信、道德价值观和胜任能力以及管理者分配权力和职责、组织员工的方式.

  所有这些要素都很重要,但对每个要素的强调程度会因企业而异。然而,董事会是内部环境的一个关键部分,它对其他的内部环境要素有重大影响。因为董事会对管理者独立性、经验、才干、敬业等方面的监督与审查,对企业来说至关重要。要想使内部环境有效,董事会中的独立外部董事必须至少占多数.

  内部环境的另一关键要素是企业风险管理理念。一个企业风险管理理念是一整套共同的信念和态度,它决定着该企业在做任何事情(从战略制定和执行到日常经营活动)时如何考虑风险.

  2、目标设定。

  企业在既定的任务和背景下,制定战略目标、选择战略,并制定相关目标,将其细分至企业的方方面面,与战略保持一致并相联系。企业必须先有目标,管理者才能识别影响它们实现的潜在事项。企业风险管理确保当局采取恰当的程序去设定目标,确保所设定的目标支持和切合该企业的使命,并与它的风险容量或风险容限一致.

  3、事件识别。

  管理当局必须识别可能对企业产生影响的潜在事项。潜在事项具有负面的或正面的影响,或两者兼而有之。具有潜在负面影响的代表风险,管理者要对之进行评估和做出反应。相应地,企业风险管理被定义为事项发生并对目标实现产生不利影响的可能性。具有潜在正面影响的事项代表机会。代表机会的事项引导管理者制定战略和相关目标,以便采取行动抓住机会.
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