所有的企业都希望自己成为一个快速反应的公司，尤其在出现风险管理危机的时候，但是我们看到，当公关危机出现的时候，企业管理者越来越把反应的重点放在了对媒体和公众的公关上。然而大家却忽视了一个最重要的问题——就是面对风险管理危机控制中的企业内部的管理。很多企业在快速反应中不该出现的明显问题，往往与内部公关出现问题有关。
内部失控加剧危害
一个典型的内部面对风险管理危机失误案例是，2004年6月底，普华永道公布调薪标准引发的危机，这是一个由内部问题引发的公关危机，同时也由于内部管理的失误增加了危机的危害程度。
调薪标准公布后，员工的失望和愤怒情绪开始在该公司北京办事处上空弥漫，与资方谈判，迫使资方提高工资的计划在酝酿之中。7月初，北京办事处上百名员工秘密召开争取权益的“北京分会会议”，他们选出代表统一谈判计划，并建议组成数个“组”，与人力资源部门交涉。北京办的行动得到上海、深圳等办事处的响应。同时，普华永道上海办的运动也在孕育之中。随后国内媒体对普华永道员工“怠工”事件进行了报道，并纷纷对公司提出质疑。
此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。但是一直到7月18日，普华永道公司高层才做出两项针对加班工资的“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，原定于8月发放的2004财年年终分红提前下发。
该起公关危机由普华永道劳资纠纷处理不当所致。高强度的工作同时，出台了引起员工不满的薪资标准，导致了员工消极怠工，并酝酿罢工，这一切其实也是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下，增加了危机的危害程度。
依据风险管理(风控网)危机的原则，公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系，更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，远比在危机蔓延后再进行补救措施轻松得多。普华永道内部的危机反应管理系统上存在严重的漏洞：公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。
内部面对风险管理危机的要点
危机的内部管理主要是指包含了企业领导在内的所有员工的沟通。每个员工都是企业的支撑点、螺丝钉，正是由他们组成了企业的体系。企业员工与企业的客户一样，他们也是潜在的企业财富。危机管理的第一步，就应该从企业内部开始。
针对内部管理策略，笔者认为要做到如下几点：
1．树立全员危机管理意识。企业在日常工作中就让员工明白危机公关对于企业的重要性，并告知他们如何掌握必要的公关技巧，如何与企业融为一体。鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。
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