中国神华的内控路线图

　　作为A+H上市的公司,中国神华的内部控制建设和全面风险管理在业界一直被评为标杆。《首席财务官》杂志特别专访了中国神华能源股份有限公司CFO张克慧女士,分享其先进经验,以期对正在进行内控建设中的企业有所借鉴。

　　中国神华的内控路线图

　　对风险有着强烈忧患意识张克慧一贯将内部控制与风险管理视为“底线管理”,因此其推进神华内控体系建设的过程中采取了稳扎稳打的策略,迅速打开了局面。

　　确定咨询机构

　　“为了能选择一个完全胜任本项目的咨询机构,我们通过各种渠道,详细了解各主要咨询机构的咨询能力、工作素质、服务态度、咨询业绩,初步确定了咨询机构的类别和范围;制定严格的评价标准,具体细化每一个标准及分值;在招标文件中,我们经过充分研究,编制了项目建议书,不仅确定了内控建设的基本原则和思路,还细化到具体要求。在招标文件中制定了一套项目质量控制体系,其中有一项就是要求国际咨询机构必须采用我们起草的合同,按我们提出的需求执行合同。合同的商务、技术和质量条款都是经过反复斟酌,针对项目关键风险设计的。事实证明,咨询机构的选择和控制对于内控建设的成败至关重要。许多咨询机构不了解国企实际,把国外现成的模板、套路照抄照搬,在这方面失败的教训和例子不少。”

　　现状评估

　　神华对煤、电、路、港四大业务板块的主要企业进行了调查研究,组织咨询机构访谈了高管层、部门负责人、重要子(分)公司的领导和相关人员,发放调查问卷,组织各部门研讨,组织向高管层专题汇报等,审阅了公司所有重要的管理制度、流程,对内控现状进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和国际最佳实践,进行了内控体系评估和对标分析,分析研究了公司内控体系各环节、要素与国际一流能源公司的差距,确定了公司内控体系建设的重点、发展路径和规划。最终神华将内控建设划分为“内控基础建设、内控促进管理、内控融入管理三个阶段。”

　　搭建体系

　　“内控为管理提出了一个方法论,同时也是新的工具。”张克慧强调,企业内控建设是一个循环的过程,神华将内部控制环境建设、目标设定中的风险考量、风险评估、业务管理流程控制、信息与沟通、监控与评价以及管理改进紧密联系,形成建设、检查和改进的闭环控制体系。

　　内控体系明确了各组织、部门、子(分)公司在体系各环节中的角色和应承担的责任,制定了实现相应目标、履行相应职责的流程、具体要求、方法和参考工具,整个体系强调了对风险的控制与监督。公司明确了内控与风险管理组织职能的分层管理。按照责任和功能,组织职能可以分为决策层、经营层、监控层和实施层。

　　推进实施

　　为了确保执行到位,神华创造性地引入自我检查、自我改进的方法和机制,将内部控制贯穿于日常管理活动之中,着力打造持续改善的长效机制。张克慧介绍,在这种机制下,更加具体地突出了风险管理和制度建设,更加明确了公司重要业务和管理流程中的重要风险、控制重点、控制活动、检查方法及责任主体。简单的说,这种机制主要规定了管控什么?怎么管控?如何自我评估?如何管理改进?“管控什么”即基于公司层面的风险,确定了重要流程,识别和评估流程中的具体风险和针对具体风险的管控重点;“怎么管控”即对管控重点制定或改进应对措施和控制措施;“如何自我评估”即根据提供的模板测试和确定控制活动的情况;“如何管理改进”即针对自我评估中的管控缺陷开展管理改进。

　　完善内控体系

　　通过自评测试,神华各部门对目前的管控现状有了更加清晰的理解,熟悉了自我评估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改进重点;通过自评测试,进一步明确了改进目标,提出了有针对性的改进计划和方案。2006年以来,神华每年都通过风险辨识、评估和高管层访谈、确认,分析出面临的重大风险,制定相应的风险管理策略和风险解决方案。

　　神华形成了年初进行风险评估,年中风险监控,年末进行内控自我评价和缺陷改进的工作机制。同时,根据日常和专项检查监督、内部控制自我评价工作的结果和相关信息,如内部控制组织结构的设置情况、制度建设情况、董事会内部控制职责的完成情况等,编制《内部控制检查监督工作报告》,评价公司内部控制的建立和实施情况。在此基础上,形成年度《内部控制自我评估报告》,并在年报中披露。但是张克慧强调,内控建设工作是一项长期而艰巨的任务,必须有重点、分阶段地持续改进和完善。

　　分子公司不搞一刀切

　　难能可贵的是,神华对分子公司不搞一刀切。分子公司是否设置风险控制部,以及风险管理计划和规划都根据集团的要求结合自身管理现状和需要推进各项工作。目前已经形成一批有带动力的公司,煤炭生产板块的神东煤炭、运输板块的天津煤码头、电力板块的国华电力已经走在了前面,公司总部对内部控制及风险控制情况除了各分子公司自我评价以外,2009年全部进行了检查评价。

　　盯紧业务风险

　　在煤炭行业所处的国内外经营环境大幅波动之际,中国神华从国内国际两个方面及时评估风险,并主动调整风险管控的重点。

　　首先,加强成本上升风险的管控。一是大力压缩三项费用,管理费用支出在2008年年度预算基础上压缩5%,招待费用缩减10%;二是充分估计可能的不利因素,对2008年年度内预计发生的重大增支因素,提前做好应对预案;三是加强资金预算控制,从严控制修理费、安全费、会议费、赞助费等开支,确保长期的资金动态平衡;四是深入开展“双增双节”活动,研究制定3500多项增收节支具体措施,对每项措施都明确实施主体、具体内容、预期目标、完成时间和检查考核的部门;五是整合内部资源,有效降低运营成本。针对同处神东矿区内的神东煤炭分公司、万利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神东煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重复建设等问题,合并成立神东煤炭集团,采取体制重构、流程再造等整合措施,实行战略规划、资源配置、财务管理、流程管理、制度管控、绩效考核“六统一”后,减少一次性重复投资19.7亿元以及各项成本费用支出8.5亿元。

　　其次,加强客户信用风险管理。中国神华为有效防范信用风险,建立信用跟踪机制,责成专人清理并清收应收账款,密切关注客户经营情况的变化,从严掌握信用政策,防范交易信用风险。同时,利用中国神华长期信誉良好、大部分合同为长约的优势,加强与发电企业和冶金企业等主要客户的沟通,在进一步稳定供货的同时,实行款到发货的机制。

　　最后,积极利用金融危机中的机遇。经过评估,神华认为国际化战略符合国家对资源的战略需要,低迷的资本市场有利于财务健康的企业开展并购活动。在投资地区选择上,目标国的资源与市场应对公司现有业务具有互补和协同效应;在具体项目选择上,选择海外项目的决策要在经过严格的成本收益核算后做出;在项目回报上,能够提升盈利水平,确保中国神华快速、稳定、持续发展,为股东带来更持久的投资回报。2008年上半年,中国神华在澳大利亚投资沃特马克煤田项目,准确评估澳元对人民币的汇率变动趋势,以澳元作为投标报价,及时把握付款时机,节省投资6.3亿元人民币。

中国神华的内控路线图

　　作为A+H上市的公司,中国神华的内部控制建设和全面风险管理在业界一直被评为标杆。《首席财务官》杂志特别专访了中国神华能源股份有限公司CFO张克慧女士,分享其先进经验,以期对正在进行内控建设中的企业有所借鉴。

　　中国神华的内控路线图

　　对风险有着强烈忧患意识张克慧一贯将内部控制与风险管理视为“底线管理”,因此其推进神华内控体系建设的过程中采取了稳扎稳打的策略,迅速打开了局面。

　　确定咨询机构

　　“为了能选择一个完全胜任本项目的咨询机构,我们通过各种渠道,详细了解各主要咨询机构的咨询能力、工作素质、服务态度、咨询业绩,初步确定了咨询机构的类别和范围;制定严格的评价标准,具体细化每一个标准及分值;在招标文件中,我们经过充分研究,编制了项目建议书,不仅确定了内控建设的基本原则和思路,还细化到具体要求。在招标文件中制定了一套项目质量控制体系,其中有一项就是要求国际咨询机构必须采用我们起草的合同,按我们提出的需求执行合同。合同的商务、技术和质量条款都是经过反复斟酌,针对项目关键风险设计的。事实证明,咨询机构的选择和控制对于内控建设的成败至关重要。许多咨询机构不了解国企实际,把国外现成的模板、套路照抄照搬,在这方面失败的教训和例子不少。”

　　现状评估

　　神华对煤、电、路、港四大业务板块的主要企业进行了调查研究,组织咨询机构访谈了高管层、部门负责人、重要子(分)公司的领导和相关人员,发放调查问卷,组织各部门研讨,组织向高管层专题汇报等,审阅了公司所有重要的管理制度、流程,对内控现状进行了系统的评估和诊断。对照监管要求和国际最佳实践,进行了内控体系评估和对标分析,分析研究了公司内控体系各环节、要素与国际一流能源公司的差距,确定了公司内控体系建设的重点、发展路径和规划。最终神华将内控建设划分为“内控基础建设、内控促进管理、内控融入管理三个阶段。”

　　搭建体系

　　“内控为管理提出了一个方法论,同时也是新的工具。”张克慧强调,企业内控建设是一个循环的过程,神华将内部控制环境建设、目标设定中的风险考量、风险评估、业务管理流程控制、信息与沟通、监控与评价以及管理改进紧密联系,形成建设、检查和改进的闭环控制体系。

　　内控体系明确了各组织、部门、子(分)公司在体系各环节中的角色和应承担的责任,制定了实现相应目标、履行相应职责的流程、具体要求、方法和参考工具,整个体系强调了对风险的控制与监督。公司明确了内控与风险管理组织职能的分层管理。按照责任和功能,组织职能可以分为决策层、经营层、监控层和实施层。

　　推进实施

　　为了确保执行到位,神华创造性地引入自我检查、自我改进的方法和机制,将内部控制贯穿于日常管理活动之中,着力打造持续改善的长效机制。张克慧介绍,在这种机制下,更加具体地突出了风险管理和制度建设,更加明确了公司重要业务和管理流程中的重要风险、控制重点、控制活动、检查方法及责任主体。简单的说,这种机制主要规定了管控什么?怎么管控?如何自我评估?如何管理改进?“管控什么”即基于公司层面的风险,确定了重要流程,识别和评估流程中的具体风险和针对具体风险的管控重点;“怎么管控”即对管控重点制定或改进应对措施和控制措施;“如何自我评估”即根据提供的模板测试和确定控制活动的情况;“如何管理改进”即针对自我评估中的管控缺陷开展管理改进。

　　完善内控体系

　　通过自评测试,神华各部门对目前的管控现状有了更加清晰的理解,熟悉了自我评估的方法,找出了流程管控中的主要缺陷和改进重点;通过自评测试,进一步明确了改进目标,提出了有针对性的改进计划和方案。2006年以来,神华每年都通过风险辨识、评估和高管层访谈、确认,分析出面临的重大风险,制定相应的风险管理策略和风险解决方案。

　　神华形成了年初进行风险评估,年中风险监控,年末进行内控自我评价和缺陷改进的工作机制。同时,根据日常和专项检查监督、内部控制自我评价工作的结果和相关信息,如内部控制组织结构的设置情况、制度建设情况、董事会内部控制职责的完成情况等,编制《内部控制检查监督工作报告》,评价公司内部控制的建立和实施情况。在此基础上,形成年度《内部控制自我评估报告》,并在年报中披露。但是张克慧强调,内控建设工作是一项长期而艰巨的任务,必须有重点、分阶段地持续改进和完善。

　　分子公司不搞一刀切

　　难能可贵的是,神华对分子公司不搞一刀切。分子公司是否设置风险控制部,以及风险管理计划和规划都根据集团的要求结合自身管理现状和需要推进各项工作。目前已经形成一批有带动力的公司,煤炭生产板块的神东煤炭、运输板块的天津煤码头、电力板块的国华电力已经走在了前面,公司总部对内部控制及风险控制情况除了各分子公司自我评价以外,2009年全部进行了检查评价。

　　盯紧业务风险

　　在煤炭行业所处的国内外经营环境大幅波动之际,中国神华从国内国际两个方面及时评估风险,并主动调整风险管控的重点。

　　首先,加强成本上升风险的管控。一是大力压缩三项费用,管理费用支出在2008年年度预算基础上压缩5%,招待费用缩减10%;二是充分估计可能的不利因素,对2008年年度内预计发生的重大增支因素,提前做好应对预案;三是加强资金预算控制,从严控制修理费、安全费、会议费、赞助费等开支,确保长期的资金动态平衡;四是深入开展“双增双节”活动,研究制定3500多项增收节支具体措施,对每项措施都明确实施主体、具体内容、预期目标、完成时间和检查考核的部门;五是整合内部资源,有效降低运营成本。针对同处神东矿区内的神东煤炭分公司、万利煤炭分公司、金烽煤炭分公司和神东煤炭公司四家公司存在的“大而全,小而全”和重复建设等问题,合并成立神东煤炭集团,采取体制重构、流程再造等整合措施,实行战略规划、资源配置、财务管理、流程管理、制度管控、绩效考核“六统一”后,减少一次性重复投资19.7亿元以及各项成本费用支出8.5亿元。

　　其次,加强客户信用风险管理。中国神华为有效防范信用风险,建立信用跟踪机制,责成专人清理并清收应收账款,密切关注客户经营情况的变化,从严掌握信用政策,防范交易信用风险。同时,利用中国神华长期信誉良好、大部分合同为长约的优势,加强与发电企业和冶金企业等主要客户的沟通,在进一步稳定供货的同时,实行款到发货的机制。

　　最后,积极利用金融危机中的机遇。经过评估,神华认为国际化战略符合国家对资源的战略需要,低迷的资本市场有利于财务健康的企业开展并购活动。在投资地区选择上,目标国的资源与市场应对公司现有业务具有互补和协同效应;在具体项目选择上,选择海外项目的决策要在经过严格的成本收益核算后做出;在项目回报上,能够提升盈利水平,确保中国神华快速、稳定、持续发展,为股东带来更持久的投资回报。2008年上半年,中国神华在澳大利亚投资沃特马克煤田项目,准确评估澳元对人民币的汇率变动趋势,以澳元作为投标报价,及时把握付款时机,节省投资6.3亿元人民币。