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当OFO被资本抛弃,他的内控痛点究竟在哪儿?

2019-02-23 13:04:07 来源:风控网 浏览:162
内容提要:当OFO被资本抛弃,他的内控痛点究竟在哪儿?
 

案例回放

2015年,随着万众创新的口号响彻神州大地,中国大陆同时刮起了一股强劲的资本风暴,投资人们如同嗜血的豺狼,狩猎一个个有利可图的项目。在这个千载难逢的历史时刻,刚从北大校门走出的ofo,幸运的受到各路投资人极力的追捧,资金一波波争先恐后地涌进ofo的账户,充足的资金让ofo如同一头猛兽,在中国乃至世界的角落横冲直撞,势不可挡。


但以戴威为首的创始人们,刚走出校门,之前既没有太多商业运营的经验也不熟悉资本运作,面对洪水般涌来的资金,难免有些无所适从,好在充足的资金流能掩盖一切的“暗礁”。然而,内部管理风格粗犷,资金使用无计划、无效率、无约束,资源大量浪费,甚至催生出巨大的采购灰色空间等问题,在资金洪流退却时,却显得触目惊心。


  • 从2016年底至2017年,ofo仅花在市场推广的费用高达数亿元,且从未被有效地质疑:1000万元签鹿晗做代言人、2000万元给一个卫星冠名、3000万元购买一家媒体做一年广告投放……

  • 有新闻提到“城市经理两万元以下出差费用,无人审核事项与费用的匹配性,可以随便找发票报销”

  • 在ofo申请买车或做市场活动等大额资金支出审批特别简单,那段时间打款也很快,报销毫无难度

  • 一批车锁从北京邮到某一个地区,在根本没有时间要求的情况下,本可以走邮政等相对便宜的快递,但ofo绝对走顺丰

  • 有的城市主管用自己的朋友做供应商,把破车重组当作新车采购进来收取回扣

  • 某城市车辆维修物资的供应商是维修仓库主管好友,把十年前的旧胎当做新胎卖给公司

  • ……


果然,当ofo被逐利的资本抛弃时,原本粗放的运营模式难以维继,公司资金链捉襟见肘,扩张时期新增的成本部门几乎寸步难行。此后,随着挪用押金等负面新闻频频爆出,ofo估值一路下降,从最初的20亿美元估值,到15亿美元,14亿美元,再到10亿美元,欠的钱已经累计达到60多亿美金。


ofo这头曾经名副其实的独角兽最终成为了一只 “困兽”。



案例分析


独角兽ofo从昔日共享经济下的资本宠儿到如今的困局,原因可谓众说风云,但公司内部管理混乱加剧了资金链的问题,却是不争的事实。


1预算管理缺失,大额资金支出无计划性


从北大校园走出来的ofo,希望通过不断投放小黄车来占领更多市场,这需要资金源源不断地投入生产。所以,如何有效、有计划的使用资金、配置资源就成了ofo经营层需要考虑的重要问题。但是ofo创始人均为学生,对于商业公司的日常运营和资金管理显然并不擅长。特别是在市场推广费的使用上可见一斑,数亿的推广费用并无预算。冠名卫星、请流量明星代言、媒体广告投放,一次次上千万的重金投入与实际经营并未建立太过直接的联系,似乎仅是为了融入更多社会资本造势,但这也给公司资金链造成巨大压力。


笔者建议,ofo在资金使用的管理方面首先应从预算管理角度进行完善,加强资金使用的计划性:其一,根据发展战略和年度生产经营计划,综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素,梳理企业资金的使用方向、使用目的和使用前景,编制企业年度预算,慎重审核资金安排的合理性;其二,为了保证预算执行的有效性,ofo还应当将年度预算细分,建立预算考核制度,定期考核和检查资金使用情况,加强对预算执行的管理,确保预算刚性;其三,经营层应明确各项支出指标,确保扩张期间的市场开发和资产投入费用的合理性,实时监控现金流的稳健性。


2资金支出与报销流程不完善,内部审核不到位


ofo前期资金充裕,公司经营层对资金支出与费用报销管理未树立管控意识,内部支付程序过于简单:市场推广费与车辆采购费等都不需要层层审核,打款特别快,报销完全无难度;某些级别员工,出差报销费用只要找人贴发票,基本没有内部审核流程;快递费等日常运营费用基本不考虑成本因素……


笔者认为企业在日常经营管理时应关注资金支出与费用报销的合理性、准确性,才能实现公司利益的最大化。就ofo而言,应完善资金支出与费用报销的内部审批控制,严格规范资金的收支条件、程序和审批权限:其一,业务部门在支出费用前应提报相关负责人款项的用途和预算,部门负责人在费用发生之前有效监督费用列项的合理性,大额资金支出还应由公司经营层集体决策;其二,财务部门在办理报销业务时,应按照规范要求,对费用的合理性二次进行审核,并对报销单据的真实性、准确性进行验证,只有履行公司制度要求规定的审批程序后方可支付与报销。

 


3供应商管理缺失,回扣现象层出不穷


ofo的主要资产就是投放的自产自行车,采购与维护自行车是公司的主要运营成本之一,所以车辆供应商与维修供应商管理已成为影响ofo运营成本的关键因素。但有爆料称,有的城市通过熟人之间利益的输送,以此充好,将旧胎当新胎,将破车重组当新车卖给公司。这些都无形中让ofo的资金链雪上加霜。


想要遏止此类行为,一方面ofo需完善采购及供应商管理制度,总部作为制度归口管理单位,应细分供应商管理要求并每年进行更新、修编,确保供应商管理要求的可行性和完整性;另一方面,搭建供应商准入、过程管理和年终评价全过程的管理循环。


具体而言,可以分为以下几个方面:其一,根据ofo的经营模式,总部应作为管理中枢,对供应商管控统一提出指导意见,并将具体监管任务层层分解至各个城市与区域团队;其二,各城市运营团队仍是供应商管理的归口单位,由运营团队推选拟选定的供应商并说明推选理由,区域团队进行复核并审查关系户的情况,相关结果定期备案至总部;其三,总部每年应发起供应商评价,对城市和区域团队的供应商管理情况进行审查,避免出现城市或区域运营团队串通好友谋取私利的情况。


简而言之,ofo的快速崛起和陨落,折射出当下不少独角兽企业面临的内控痛点——是否能够在资本大量涌入的时候搭建有效的内部管理体系,管好钱、用好钱,保持清醒的管理头脑与持续运营,保证自身的资金管控水平能够驾御疯狂涌入的资金并抵御寒冷的资本严冬。相信这样的独角兽企业不仅不会如ofo般变成一只“困兽”,而是能成功晋级成为一头行业的“神兽”。

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