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房地产风险管理

2014-02-07 13:15:20 来源:风控网 浏览:617

课程主要内容:

第一讲:风险在哪里? 
■房地产企业管理中存在的风险 
■房地产项目运做中存在的风险 
■集团性地产企业高速扩张中存在的风险 
几个反面例子:工程部沦陷、人事干事侵吞财产、IT高科技犯罪手段、小金库与避税
1.房地产企业管理中存在的风险 
    1.1  岗位设置风险 
    1.2  KPI考核风险 
    1.3  授权体系风险 
    1.4  用人的风险 
    1.5  制度流程中的风险
    1.6  政策法律风险
    1.7  财务风险
    1.8  合作中的风险
            ◆岗位设置风险案例
              i.  岗位设置的风险之一:岗位牵制(球员与裁判)
              ii. 岗位设置的风险之二:关键岗位的轮换 
            ◆KPI考核风险案例
              i.  KPI考核中存在的风险之一:成本节约奖的案例 
              ii. KPI考核中存在的风险之二:盈利考核带来什么?
            ◆企业用人的风险:企业最大的风险!——用人
            ◆授权体系风险案例
              i.  授权体系中存在的风险之一:权责匹配--集团评标?造价师定位?
              ii. 授权体系中存在的风险之二:信任与监督--Q12 
            ◆制度流程中的风险案例
              i.  制度流程建设中的风险之一:制度缺漏
              ii. 制度流程建设中的风险之二:制度控制点缺陷之万科关键制度分析 
              iii.制度流程建设中的风险之三:制度建设滞后于操作 
            ◆政策法律风险案例
              i.  政策法律风险之一:产权所有的风险 
                  1.  地下车位销售 
2.  深圳的架空层索赔案 
              ii. 政策法律风险之二:物业维修基金缴纳 
                  1.  政策法规各不同 
2.  成本归集与核算 
              i.  政策法律风险之三:开工证、预售证的办理
              ii. 政策法律风险之四:税务返还案例
            ◆财务风险案例
              i.  财务风险之一:销售成本的预结算:某项目少结成本 
              ii. 财务风险之二:公建、配套成本的分摊 
              iii.财务风险之三:关于税务返还 
              iv. 
财务风险之四:销售收入的结转(外部审计关注焦点)、国家财务制度的遵循 
              v.  财务风险之五:融资风险,国际资本对项目的要求 
              vi. 财务风险之六:现金为王——资金计划中的风险 
              vii.财务风险之七:按揭放款与现金流 
            ◆合作中的风险案例
              i. 合作风险之一:合作方选择的风险 
                 1.  案例1---打不赢的官司
                 2.  案例2—低价进入高价索赔
                 3.  案例3—合作方不见了
              ii. 合作风险之二:合作模式的选择
            2. 房地产项目运作中存在的风险 
               2.1  土地获取 
               2.2  项目定位 
               2.3  规划设计
               2.4  招投标管理
               2.5  合约管理
               2.6  客户承诺
               2.7  计划管理
               2.8  物业管理
            ◆土地获取风险案例
              A. 土地获得中的风险之一:招牌挂与抵押 
              B. 土地获得中的风险之二:确权、法律纠纷 
            ◆项目定位风险案例
              A. 项目定位与决策风险之一:项目可研报告 
              B. 项目定位与决策风险之二:市场调研的可靠度 
            ◆规划设计风险案例
              A. 规划设计中的风险之一:货不对板 
              B. 规划设计中的风险之二:面积缩水
              C. 规划设计中的风险之三:日照节能 
              D. 规划设计中的风险之四:规划验收 
              E. 规划设计中的风险之五:容积率? 人防? 教育配套? 
            ◆招投标管理风险案例
              A. 招投标管理中的风险之一:形式大于内容 
              B. 招投标管理中的风险之二:招投标与免责 
            ◆合约管理风险案例
              A. 合同管理中的风险之一:合同条款的风险 
                 案例1---包死包不死?
                 案例2---卖楼谁赚了?
                 案例3---甲供料的风险
                 案例4---费率合同失控了  
              B. 合同管理中的风险之二:合同履行中的风险
                 案例1:货不对板
                 案例2:签证的索赔
            ◆客户承诺风险案例
              A. 客户风险之一:销售承诺带来的风险 
              B. 客户风险之二:销售广告资料带来的风险(惊心动魄的项目群诉) 
              C. 客户风险之三:红线的风险?——群诉及制胜之招
            ◆项目开发计划风险案例
              A. 冬施与措施费 
              B. 计划的更新 
            ◆物业管理中存在的风险:
              A. 开放的街区 
              B. 空置房管理 
            3. 集团性地产企业高速扩张中存在的风险 
                3.1 管理半径 
                3.2 授权机制
                3.3 人力配备
                3.4 组织与制度
                3.5 专业与管理能力
            ◆做好集团性企业高速扩张中的风险,必须解决以下问题
              1. 如何根据管理半径建立分公司                   
         
              2. 集团、区域、分公司如何授权                   
         
              3. 大项目小公司?小项目大公司?资源与效率?            
  
              4. 外派机制与员工本地化                      
            
              5. 合作企业的团队如何组建
              6. 新公司建立有什么要求 
              7. 如何建立本地化的制度流程体系
              8. 面对专业管理资源被稀释,如何确保管理水平
              9. 像麦当劳一样复制,可能吗?
              10.快速扩张,我们需要什么?
            ◆以上问题的成败案例分析 
            ◆面对以上风险,我们应该怎样?
 
第二讲:风险如何管理?
■风险评估体系建立 
■内控体系的存在与可靠性
■制度流程的建设
■监督机制的运行
案例分析 
  风险管理的手段:风险评估体系的介绍——万科风险评价模型 
  万科内部控制体系的解读 
  专业系统内控体系健全性案例:销售系统:销售定价、售楼合同、收款管理、特例审批 
  专业系统内控体系健全性案例:采购系统:采购策略、供方管理、招投标管理、执行管理 
            制度流程与内控——制度流程是企业内控的长城! 
            基于什么建流程?-------企业文化与企业目标 
            制度流程能带给我们什么? ------从制度流程防范与控制风险的案例 
            内部控制与风险防范的监督评价机制--------内部审计手段 
            内部审计的定位、工作范畴与手段 
            内审手段揭示风险,完善内控-----案例分析 

第三讲:风险管理战术篇——对第一讲的风险给出具体应对战术
      ■公司管理 
      ■项目管理 
      ■公司扩张 

第四讲:万科的风险管理与内部审计体系介绍 
      ■万科的风险管理与内部审计体系介绍 
      ■审计如何为一线服务 
      ■案例分享 
            1、万科的风险管理与内部审计体系介绍
              1). 内部审计定位 
              2). 内部审计工作内容 
              3). 内部审计工作模式 
              4). 内部审计工作流程 
            2、房地产企业的内部审计是什么?包含的要点如何?
            3、启示:我们当前工作方向的几个转换 
讨论:一线依照审计建议形成的工作结果,我们能否保证客观评价?(讨论可能出现的:我们既“做作业”又“改作业”的尴尬局面)
            4、如何为一线服务? 
              1). 内部审计关注点问题——实施步骤 
  讨论:审计在帮助一线分析、解决问题中,如何避免与总部其他职能部门的功能重叠?
              2). 评价标准的问题 
                  i.  审计过程的核心
                  ii. 内审工作评价标准的选择 
                  讨论:“合理性”标准如何确立
              3). 内部审计工作重心的问题 
                 i.  审计工作的三个阶段:准备阶段、现场阶段、交流和报告阶段
                 ii. 三个阶段的权重 
                 iii.审计工作重心两头化 
                     A. 准备阶段:确定思路和方向
                     B. 现场阶段:操作层面 
                     C. 交流和报告阶段:确定高度和深度 
                 讨论:审计准备会如何与日常审计工作衔接? 
                 讨论:如何形成具体的风险评估体系? 
            5、几个风险审计案例的分享
               i. 审计检查项目案例:
                  A. 成本信息专项审计 
                  B. 资金管理专项审计 
                  C. 离任专项审计 
                  D. 费用管理审计 
                  E. 法律风险专项检查 
               ii.审计风险提示案例:
                  A. 目标成本的管理 
                  B. 动态成本的管理 
                  C. 资金(回款)的管理 
                  D. HI资金还款风险 
                  E. 法律风险提示案例 
                  F. 合同附图与实际不符
                  F. G. 设计成果知识产权约定
                  H. 买卖合同内容与实际交付不符的违约风险

 

受训对象:房地产及相关行业的企业董事长、总裁、高级经理、专业人士
主讲老师:风控网专家团
授课时间:2天

企业内训定制流程:

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联系方式:
  联系人:杨老师  
  手机:18918019307
  电 话:021-51699938

 

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2014-02-07 13:15:20 来源:风控网 浏览:949

课程主要内容:

第一讲:风险在哪里? 
■房地产企业管理中存在的风险 
■房地产项目运做中存在的风险 
■集团性地产企业高速扩张中存在的风险 
几个反面例子:工程部沦陷、人事干事侵吞财产、IT高科技犯罪手段、小金库与避税
1.房地产企业管理中存在的风险 
    1.1  岗位设置风险 
    1.2  KPI考核风险 
    1.3  授权体系风险 
    1.4  用人的风险 
    1.5  制度流程中的风险
    1.6  政策法律风险
    1.7  财务风险
    1.8  合作中的风险
            ◆岗位设置风险案例
              i.  岗位设置的风险之一:岗位牵制(球员与裁判)
              ii. 岗位设置的风险之二:关键岗位的轮换 
            ◆KPI考核风险案例
              i.  KPI考核中存在的风险之一:成本节约奖的案例 
              ii. KPI考核中存在的风险之二:盈利考核带来什么?
            ◆企业用人的风险:企业最大的风险!——用人
            ◆授权体系风险案例
              i.  授权体系中存在的风险之一:权责匹配--集团评标?造价师定位?
              ii. 授权体系中存在的风险之二:信任与监督--Q12 
            ◆制度流程中的风险案例
              i.  制度流程建设中的风险之一:制度缺漏
              ii. 制度流程建设中的风险之二:制度控制点缺陷之万科关键制度分析 
              iii.制度流程建设中的风险之三:制度建设滞后于操作 
            ◆政策法律风险案例
              i.  政策法律风险之一:产权所有的风险 
                  1.  地下车位销售 
2.  深圳的架空层索赔案 
              ii. 政策法律风险之二:物业维修基金缴纳 
                  1.  政策法规各不同 
2.  成本归集与核算 
              i.  政策法律风险之三:开工证、预售证的办理
              ii. 政策法律风险之四:税务返还案例
            ◆财务风险案例
              i.  财务风险之一:销售成本的预结算:某项目少结成本 
              ii. 财务风险之二:公建、配套成本的分摊 
              iii.财务风险之三:关于税务返还 
              iv. 
财务风险之四:销售收入的结转(外部审计关注焦点)、国家财务制度的遵循 
              v.  财务风险之五:融资风险,国际资本对项目的要求 
              vi. 财务风险之六:现金为王——资金计划中的风险 
              vii.财务风险之七:按揭放款与现金流 
            ◆合作中的风险案例
              i. 合作风险之一:合作方选择的风险 
                 1.  案例1---打不赢的官司
                 2.  案例2—低价进入高价索赔
                 3.  案例3—合作方不见了
              ii. 合作风险之二:合作模式的选择
            2. 房地产项目运作中存在的风险 
               2.1  土地获取 
               2.2  项目定位 
               2.3  规划设计
               2.4  招投标管理
               2.5  合约管理
               2.6  客户承诺
               2.7  计划管理
               2.8  物业管理
            ◆土地获取风险案例
              A. 土地获得中的风险之一:招牌挂与抵押 
              B. 土地获得中的风险之二:确权、法律纠纷 
            ◆项目定位风险案例
              A. 项目定位与决策风险之一:项目可研报告 
              B. 项目定位与决策风险之二:市场调研的可靠度 
            ◆规划设计风险案例
              A. 规划设计中的风险之一:货不对板 
              B. 规划设计中的风险之二:面积缩水
              C. 规划设计中的风险之三:日照节能 
              D. 规划设计中的风险之四:规划验收 
              E. 规划设计中的风险之五:容积率? 人防? 教育配套? 
            ◆招投标管理风险案例
              A. 招投标管理中的风险之一:形式大于内容 
              B. 招投标管理中的风险之二:招投标与免责 
            ◆合约管理风险案例
              A. 合同管理中的风险之一:合同条款的风险 
                 案例1---包死包不死?
                 案例2---卖楼谁赚了?
                 案例3---甲供料的风险
                 案例4---费率合同失控了  
              B. 合同管理中的风险之二:合同履行中的风险
                 案例1:货不对板
                 案例2:签证的索赔
            ◆客户承诺风险案例
              A. 客户风险之一:销售承诺带来的风险 
              B. 客户风险之二:销售广告资料带来的风险(惊心动魄的项目群诉) 
              C. 客户风险之三:红线的风险?——群诉及制胜之招
            ◆项目开发计划风险案例
              A. 冬施与措施费 
              B. 计划的更新 
            ◆物业管理中存在的风险:
              A. 开放的街区 
              B. 空置房管理 
            3. 集团性地产企业高速扩张中存在的风险 
                3.1 管理半径 
                3.2 授权机制
                3.3 人力配备
                3.4 组织与制度
                3.5 专业与管理能力
            ◆做好集团性企业高速扩张中的风险,必须解决以下问题
              1. 如何根据管理半径建立分公司                   
         
              2. 集团、区域、分公司如何授权                   
         
              3. 大项目小公司?小项目大公司?资源与效率?            
  
              4. 外派机制与员工本地化                      
            
              5. 合作企业的团队如何组建
              6. 新公司建立有什么要求 
              7. 如何建立本地化的制度流程体系
              8. 面对专业管理资源被稀释,如何确保管理水平
              9. 像麦当劳一样复制,可能吗?
              10.快速扩张,我们需要什么?
            ◆以上问题的成败案例分析 
            ◆面对以上风险,我们应该怎样?
 
第二讲:风险如何管理?
■风险评估体系建立 
■内控体系的存在与可靠性
■制度流程的建设
■监督机制的运行
案例分析 
  风险管理的手段:风险评估体系的介绍——万科风险评价模型 
  万科内部控制体系的解读 
  专业系统内控体系健全性案例:销售系统:销售定价、售楼合同、收款管理、特例审批 
  专业系统内控体系健全性案例:采购系统:采购策略、供方管理、招投标管理、执行管理 
            制度流程与内控——制度流程是企业内控的长城! 
            基于什么建流程?-------企业文化与企业目标 
            制度流程能带给我们什么? ------从制度流程防范与控制风险的案例 
            内部控制与风险防范的监督评价机制--------内部审计手段 
            内部审计的定位、工作范畴与手段 
            内审手段揭示风险,完善内控-----案例分析 

第三讲:风险管理战术篇——对第一讲的风险给出具体应对战术
      ■公司管理 
      ■项目管理 
      ■公司扩张 

第四讲:万科的风险管理与内部审计体系介绍 
      ■万科的风险管理与内部审计体系介绍 
      ■审计如何为一线服务 
      ■案例分享 
            1、万科的风险管理与内部审计体系介绍
              1). 内部审计定位 
              2). 内部审计工作内容 
              3). 内部审计工作模式 
              4). 内部审计工作流程 
            2、房地产企业的内部审计是什么?包含的要点如何?
            3、启示:我们当前工作方向的几个转换 
讨论:一线依照审计建议形成的工作结果,我们能否保证客观评价?(讨论可能出现的:我们既“做作业”又“改作业”的尴尬局面)
            4、如何为一线服务? 
              1). 内部审计关注点问题——实施步骤 
  讨论:审计在帮助一线分析、解决问题中,如何避免与总部其他职能部门的功能重叠?
              2). 评价标准的问题 
                  i.  审计过程的核心
                  ii. 内审工作评价标准的选择 
                  讨论:“合理性”标准如何确立
              3). 内部审计工作重心的问题 
                 i.  审计工作的三个阶段:准备阶段、现场阶段、交流和报告阶段
                 ii. 三个阶段的权重 
                 iii.审计工作重心两头化 
                     A. 准备阶段:确定思路和方向
                     B. 现场阶段:操作层面 
                     C. 交流和报告阶段:确定高度和深度 
                 讨论:审计准备会如何与日常审计工作衔接? 
                 讨论:如何形成具体的风险评估体系? 
            5、几个风险审计案例的分享
               i. 审计检查项目案例:
                  A. 成本信息专项审计 
                  B. 资金管理专项审计 
                  C. 离任专项审计 
                  D. 费用管理审计 
                  E. 法律风险专项检查 
               ii.审计风险提示案例:
                  A. 目标成本的管理 
                  B. 动态成本的管理 
                  C. 资金(回款)的管理 
                  D. HI资金还款风险 
                  E. 法律风险提示案例 
                  F. 合同附图与实际不符
                  F. G. 设计成果知识产权约定
                  H. 买卖合同内容与实际交付不符的违约风险

 

受训对象:房地产及相关行业的企业董事长、总裁、高级经理、专业人士
主讲老师:风控网专家团
授课时间:2天

企业内训定制流程:

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