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中国服装品牌应该向ZARA学习什么?
2013-05-06 09:41:39 来源:风控网 浏览:
540
次
中国的服装品牌正经历严重的库存危机,包括李宁、美邦、匹克在内,都在寻找高库存下企业转型的机会,李宁公司更采取激进的疗法,治理高库存危机。
相较之下,那些国际大牌显得轻松了许多,在国产品牌的寒冬中,ZARA、优衣库等国际知名品牌加大了在中国的经营力度,纷纷向二三线城市下沉。对于中国国产品牌来说,ZARA是现成的转型方向,但问题是,它是怎么做到避免库存危机的?一些信息显示,ZARA并不是没有库存的。据了解,在国外,ZARA通过折扣店LEFTIES来出售一些库存和卖得不太好的产品。这至少从侧面证明了,只要是服装企业,就会产生库存——这源于服装市场的本质特征:你不知道哪块云彩下雨。换句话说,服装企业很难预测市场上究竟什么衣服好卖,什么不好卖。风险是与收益并存的。既然风险是无法彻底避免的,也是很难捕捉的,那么服装企业运营的基本功,就在于如何平衡好利益与风险。这也是ZARA成功,而中国国产品牌遭遇危机的关键区别。
简单来讲,ZARA通过四个环节,牢牢控制住服装业的固有风险:一是通过“快时尚”,大规模抄袭最新时款式,降低设计环节的风险;二是从设计到上架12天的快速上货周期,尽量不补货,最大限度减少库存;三是款多量少,稀缺营销,不贪求在某一单款上的销量;四是终端销售信息的及时反馈,以做出最精准与及时的调整。以上四点,完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计:勤进快销,不追求爆款上量,拉平销量和利润的波动线。即便是这样,ZARA也不是没有库存,只是比较有效地分摊了服装业的风险,不至于在少数款上积压大量库存。
相比之下,国内的服装品牌就逊色得多了,周转周期慢——比如美邦,从设计到铺货,需要70天;追求在单一爆款上的销量,最终导致存货危机——这也与国内流行的加盟代理体系相关,国内品牌对加盟代理商的控制力有限,订货的主动权并不掌握在品牌手上。由此观之,中国的服装品牌要向ZARA学习的,不仅仅是“快时尚”的理念,只有在经营体制方面展开转型,才能尽可能减少库存,避免当前的库存危机。
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